胡桃云片读后感

从“独孤九剑”到“六脉神剑”，不是简单的数字游戏，而是意味着阿里巴巴的价值观逐渐走向规范和标准化，这也体现了组织文化的发展性的特征。一个组织或企业要想持续发展，其组织文化就要与时俱进，适应时代的变化。只有这样，组织才能不受企业发展改革指导思想陈旧落后的阻碍。要改变这个组织，它必须首先改变它的文化。

周三多老师在书中写到，强势、健康的文化有助于组织适应外部环境的变革，而弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展。阿里巴巴组织文化的变革也在一定程度上体现了阿里巴巴公司内部状况的变化，这一变化是复杂的内部环境和外部环境不断变化的结果，他对阿里巴巴的管理者提出了更高的要求。

说完了阿里巴巴的企业文化内涵，那下面更为重要的就是怎样塑造组织文化，怎样向员工灌输其组织文化，使其乐于接受其组织文化，进而增强组织的凝聚力、向心力。周老师在书中写到，企业文化首先是在企业中的主要管理者（或称企业家）的倡导下形成的，同时，只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受，并自觉的作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在其真正意义上形成。其中的一些途径包括在日常工作中，不仅言传，而且身教；培养和树立典型；加强相关培训、教育等等。

让我们来看看马云作为阿里巴巴的管理者，是如何塑造阿里巴巴的企业文化并将其灌输给员工的。

一是培养新员工的文化价值观。阿里巴巴每年招聘2000多人。新员工进来时，马云必须讲话。那么新员工的培训大概是一两个月的集中培训，全部在杭州总部。

邓康明说道：“我们的文化传承，就是要让他们来总部，为此要不惜代价。到杭州来有两个好处：

第一，可以见到马云等人，可以听他们讲故事；其次，让他们感受阿里巴巴的企业文化和总部的工作氛围。”可见潜移默化的熏陶也是对员工进行企业文化培养的一种有效的方法。对新员工的培训不是培养他们的技能，而是培养他们的使命感、价值观和共同目标。

阿里巴巴的员工入职后除了“百年系列”的培训外，还有三个月的“师傅带徒弟”和hr（人力资源）关怀期，这些方法有些像是人力资源管理中人力资源的培训与开发，它们的目的都是让新员工尽快熟悉企业的文化和工作环境，让他们更快的融入到企业中去。同时，进行企业文化的渗透不是一件简单的事，成功的企业都特别注重企业文化的落地，而不仅仅是作为墙壁上的口号那样流于形式，阿里巴巴借鉴ge的经验，把价值观制成卡片，装进员工的兜里，而不是贴在墙上。

其次，马云开展了所谓的“整风运动”。2001年1月，在“回到中国”战略计划得以实施后，马云在官明生的协助下，开展了轰轰烈烈的“延安整风运动”。当时，由于阿里巴巴在进行国际化的扩张，同时也导致了一个问题，那就是“内部声音很杂”，最大的分歧是公司的方向之争。

马云认为：互联网企业是需要所有人齐心协力打造出来的……（取得成功）要靠团队的力量。因而马云决定进行“整风运动”，马云要通过整风达到统一思想、灌输价值观的目的。

通过统一的思维影响每个员工和同事的行为。马云整风的形式主要是培训，“抗大”就是阿里巴巴两个名为“百年大计”和“百年阿里”的培训班和培训学校。马云公开表示，通过“整风运动”，阿里巴巴统一了整个公司的方向，统一了整个管理层的思想，确定了公司的团队、产品和经营模式。

第三，阿里巴巴还将价值观列为绩效考核的硬指标，这与员工的钱袋子有关。这听起来似乎匪夷所思，我们知道对一个员工的工作业绩进行考核是很容易的，但是关于价值观的考核就有点虚无缥缈了。然而，这恰恰体现了马云的管理智慧，是一次非常大胆的尝试。

以上是阿里巴巴关于组织文化建设的一些方法措施，当然除了以上一些比较重要的方面，马云的企业文化管理还有许多值得我们研究学习的地方，比如说预社会化问题，预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘着的行为特质，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化，并迅速融入特定的文化氛围中。阿里巴巴在新员工的聘用上也下了很大的功夫，以保证企业文化的顺利灌输。同时，现代企业在并购重组过程中遇到的价值冲突在阿里巴巴也非常明显。

作为一个全球性的大企业，阿里巴巴很容易受到外来文化的稀释以及不同文化间的冲突，对此马云有自己的一套做法，就像上文提到的“强势、健康的文化有助于组织适应外部环境的变革”那样，马云坚持自己的企业文化，在对外收购中保持着强势态度，决不让步，这样以保持自己阿里巴巴文化的延续性。

由于组织文化建设是当今社会比较热门的话题，也是企业管理者非常重视的一个问题，所以在这里用了大量篇幅，啰啰嗦嗦写了这么多。我们来谈谈阿里巴巴的团队和人力资源管理。

阿里巴巴团队、人力资源管理

我们知道一个组织最重要的资源就是人力资源，21世纪最宝贵的是人才，一个企业的发展必须要不断有新的员工、新的人才的加入，作为企业的领导者，如何管理好整个团队，管理好企业庞大的员工队伍，在一定程度上也决定着企业未来的发展潜力，决定着企业的兴衰成败。阿里巴巴作为一个庞大的企业，拥有众多的员工，他们来之不同的地方，有着不同的文化背景、教育背景、思维行为方式，那么马云是如何管理好这些员工，让他们真正“为我所用”呢？下面笔者将更多的运用人力资源管理的相关知识从不同的方面进行分析。

在进行人员团队管理时，必须要了解人性的基本假设，只有在充分了解人性的基础上才能以此为依据根据人的需求来制定管理战略，以求最大程度地提高组织的凝聚力，使每个成员都能向着组织的共同目标努力前进。关于人性的假设，组织学、管理学中都有详细的论述，从经济人假设到社会人假设，到自我实现人假设，再到复杂人假设，这些变化说明了管理学研究者对人性有了更加全面的认识，这也为我们后来的管理提供了理论基础。复杂人假设也对我们的管理者提出了更高的要求。

复杂人假设认为，人与人之间的个性不同，而且同一个人在不同的年龄、不同的时期、不同的地方也会有不同的表现，人的需要和潜力会随着年龄、知识的增加，地位的改变而有所变化，不能用单一模式来硬套。

马云的团队的凝聚力是业界所口称赞的，凝聚力从何而来，除了上文所提到的用企业价值观来统一团队思想，马云还有自己的一些特征。阿里巴巴的一位元老曾说：“我感觉他（马云）的本质非常好，非常善良比较照顾团队的人……是发自内心的关心，我们他把我们当朋友。

” 是的，以人为本的亲情化管理方式有其独特的优势，就像前不久富士康的“n连跳”事件也说明了员工间的冷漠，企业缺乏人文关怀，可以说是企业的一颗定时炸弹，随时都有可能**，缺乏人文关怀的企业氛围会大大降低员工的工作积极性和工作效率，是企业进一步发展的巨大障碍。马云认为“员工也应该是第一”，没有员工就没有阿里巴巴，只有员工开心了，客户才会开心，客户的那些鼓励言语又会让员工发疯一样地去工作，这是阿里巴巴成功很重要的因素。

从管理学的角度来看员工就是企业的内部客户，企业必须先服务好员工，让他们有良好的情绪，让他们在工作中获得超越工作本身的价值与意义，这样他们才能把这种使命感与情感传递给客户。因此，马云不仅把自己的快乐展示出去，而且经常制造气氛来逗员工开心。马云常说 ：

“我没有控制团队。”正是这种以人为本的管理理念使阿里巴巴的员工能够把自己的智慧与汗水献给阿里巴巴，马云永远相信一点就是：不要让员工为你流汗，他希望每个人都能为一个共同的目标和理想去流汗。

2007年12月1日，阿里巴巴团队获得“2007年最聚人气团队奖”，马云作为代表上台领奖时做了获奖感言：“阿里巴巴可以没有马云，但不能没有这个团队。”马云曾多次强调，创业要找最合适的人，不一定要找最成功的人。

对于最合适的人，马云有自己的基本要求：一是要有良好的品格；第二，互补性要强；第三，要善于沟通；第四，能共同承担责任。提到与球队的关系，马云把朋友的帮助放在首位。

马云能容人，所以能聚人、留人，他深知一个人能力再强也比不过团队的力量。我们在管理学、组织学中也常用“唐僧团队”、“刘备团队”来说明企业的用人之道，也常引用刘邦的一席话“我之所以有今天，得力于三个人－－－运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；保家卫国，安抚人民，不断提供军粮，我不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也”来说明领导者要知人善任，充分发挥每个员工的长处，重视团队的力量。

当然马云对此也是十分推崇的。同时，在许多有关马云的书中都提到了“马云让平凡的人做不平凡的事”，现代管理学之父彼得·德鲁克曾引用过贝弗里爵士的一句话：“企业的目的是使普通的人做不寻常的事。

”没有一个企业能够依赖天才，天才的出现总是寥若晨星，难以**，但是，企业应该使得普通员工能超水平的做好工作，应该挖掘企业成员中存在的长处，并利用这一长处，促使所有其他成员做更多更好的工作。

组织好队伍后，要充分调动他们对队伍工作的积极性。管理的本质就是通过影响他人的能力，激发他们为组织提供有益贡献的工作热情，去实现组织制定的目标，而其中的最重要的手段就是激励。激励就是激发员工的工作动机，以促使个体有效的完成组织目标的过程，这个完善的激励系统包括工资、奖金与福利制度、工作岗位的安排、员工职业生涯的设计、领导者的工作作为、组织文化营造的氛围以及隐含在前述众多因素设立上的管理者的人性假设观念等。

这些激励理论有很多，像马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的erg理论、公平理论、目标设置理论等等，而这些理论中最为著名的就是马斯洛的需求层次理论，他将人的需求分为五个层次，分别是生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马云的团队激励是一个系统的、全方位的管理过程，也有其自身的特点。本文从以下几个方面进行了简要的论述。

马云非常重视对员工的培训，通过培训可以帮组员工进行职业生涯规划，同时也可以提高员工的素质，员工素质的提高又会促进企业的进一步发展，所以这是一个良性的循环。马云明确自己的重要职责就是培养人才，他对自己的定位就是“首席教育官”，马云要把阿里巴巴变成互联网界的“黄埔军校”。通过培训，员工另一方面也感受到了企业对自己的重视，是一种无形的激励，这种正激励往往会带来意想不到的效果。

讲到这里，又不得不提到马云组织的学习文化，这与组织学中的学习型组织有很大的联系，以上对员工的培训也是组织学习的一个途径。组织学习的方式包括创造持续学习的机会和机制、建立可共享的机制、遗忘组织等方面。马云也是在日常的工作生活中不断创造学习的机会，从2002年，马云开始周游世界参加一些最好的论坛会议，他告诉《赢在中国》的主持人王利芬，他真的喜欢这个场合，这也是一种学习，在那个场合，旁边过去的人都是如索罗斯之类的举足轻重的全球政界、商界、金融界和学术界的精英人物，通过达沃斯，从中学习什么叫国际化，什么叫战略眼光，回来之后再跟同事沟通交流。

马云不仅注重学习，还通过各种方法提高员工的学习能力。提高一个组织的学习能力，需要营造组织学习的文化氛围，注重构建共同愿景，完善组织学习的支持机制。马云常用的就是轮岗和学习，使轮岗和学习成为企业的一种正常的机制，马云一直强调要培养通才型的领导，因此，在阿里巴巴轮岗是一个常态，在阿里巴巴副总裁的这个框架里，并不强调一个人要“专”下去，当然，“专”是个前提，马云随时可以根据公司的需要调度这些副总裁，这就像一个国家换一个省长市长，基本上没有什么反应，这个制度也是很值得企业借鉴学习的。

马云鼓励人才流动，而且是强制性流动，他认为：轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，同时也对现有人才产生极大的激励，让组织充满活力，留住企业关键核心人才。除了轮岗外，员工的学习也是一个重要的方面，马云常将集团高管送出去读书，要求他们3年后再回到公司，并且重新竞聘上岗，这是为了这些高管和公司今后能有更大的发展。

这就像书中所写道的那样，组织学习有利于组织适应环境变化，以不断提高组织绩效和竞争优势，有利于组织克服自身的弊端，提高组织成员能力、素质，促进个人的全面发展。

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