竞争优势读后感（经典十六篇）_竞争优势读后感
发表时间：2018-11-11竞争优势读后感（经典十六篇）。
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《价值竞争读后感》
读完《价值竞争》这本书，我深感受益匪浅。书中深入浅出地阐述了什么是价值竞争，如何进行价值竞争，以及如何把握时机获得更大的成功。同时，这本书也对企业如何改进竞争力提供了宝贵的经验和技巧，对我们未来的生活和工作也有着重大影响。
在当今日趋激烈的市场竞争中，企业如何才能够站稳脚跟、赢得竞争的胜利？作者波特认为，赢得竞争的关键在于企业如何提供价值，因为企业只有持续创造客户价值，才能够保持竞争优势，并为客户带来更好的产品和服务。书中通过分析企业的竞争策略和价值链，对企业进行了深入的探讨，帮助读者全面把握企业赢得竞争的技巧和方法。
首先，书中提到了企业必须秉持“专业化战略”和“成本领先战略”，这将是一个企业成功的重要保障。作者通过大量的实例分析，表明持续推进专业化、提升核心竞争力是企业获取客户信赖、赢得市场份额的基石。其次，控制成本是企业生存发展的必要条件。要做到成本领先，企业必须不断进行成本的管理与控制，通过降低成本、提升效益、创新管理和技术，赢得利润，提升品牌形象。战略地抓住这些因素，将为企业的长期发展奠定坚实的基础。
第二，书中介绍了价值链的构成和价值链管理。波特认为，价值链对企业进行价值竞争和成本领先战略至关重要。企业必须深入了解并有效地管理企业内部生产和支持其生产的活动，以降低成本，提高产品质量和客户服务。价值链的理论为企业提供了重要的分析、发现和利用企业核心能力的手段，帮助企业了解和优化其生产效率，提升整体价值。
在阅读《价值竞争》这本书的同时，我也感受到了波特的深厚知识和对世界经济危机的洞察力。书中提到了国际金融危机带来的巨大冲击和多个产业变革中的企业倒闭，让我们了解到，一个稳健的价值创造战略是企业在全球市场中受到冲击的关键。在这种情况下，企业领导人必须阅读这本有助于了解和解决问题、促进企业发展的书籍。
此外，书中还涵盖了市场创新和时机感知的功能。波特认为，市场创新能力是帮助企业在市场上获得价值的重要工具之一。市场创新意味着企业不断地对自身进行改进，不断提升客户体验和产品服务。在时机感知方面，企业必须能够尊重市场需求的变化和消费者的需求，捕捉市场变化和机会，及时重新制定战略，全面提升竞争优势。
总之，《价值竞争》供给了我们一个弥足珍贵的层面去探也能够进行价值竞争、如何运用价值链管理提升企业效益，争夺市场份额，提供更加优质的产品和服务。这本书对于企业领导人、市场营销人员、进口管理人员、公司顾问等相关领域中的专业人员都有着重要的参考意义。值得一提的是，对于学生和教师来说，该书也是一本重要的教材，可以在商业和管理领域中起到重要的作用。阅读这本书，不仅可以帮助我们更好地掌握企业竞争的核心理念和技巧，更能够让我们在未来的事业中获得成功。
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----金融学01班王容
读完全书，不由得感慨，原来谈判中有这么多门道，我们在生活中经常会接触各种场合下的讨价还价，有的时候我们自己都没有意识到我们正在进行一场谈判。当我在生活中使用这些技巧时，我感到一种巨大的成就感。
通过对谈判早期、中期和后期使用不同谈判技巧的描述，用生动丰富的例子来说明整个谈判过程，非常容易理解。后面讲到一些谈判原则，也十分有用。
在最近的一次谈判中，我有意识地运用了书中提到的一些策略，并取得了令人满意的结果。过程如下：
九月就要搬离虎溪校区，而一些用处不是很大的东西就需要进行处理。我在手机qq群众发出消息，一会就有同学来询价。我没有直接开价，先问对方最低心里价位是多少。
当对方表示，希望能够以五折及其以下的价格购买时。我心中大概有了自己的策略。我的电磁炉两年前买成149，在网络上收集了相关二手电磁炉的价位，其中300左右的产品一般只能卖出120左右的价位，而我则希望能够以九十的价位进行二次处理。
我知道这个这可能高，不过第一次报价不能太低。
她问我我电磁炉原价多少时我这盘算，我应该要报出180元才能在谈判的过程中达到的自己的目的。所以我报出180.并表示希望以100的价格进行处理。
这时，我开始称赞我的产品。比如电磁炉的性能很好，老的水平很低，我还会一起赠送一个煎锅和一个汤锅。所以100元不贵。僵持了一会儿，她说100元有点贵。但是如果能够便宜的的话，就将买下，此时我先表达确实很吃亏，但是以一个学姐的身份说，作为学姐，纠结那10元着实不应该，那就90元成交吧。
在这个谈判过程中，我实现了自己的目标，给了对方一种谈判胜利的感觉。
通过这样一个小小的生活经历，了解谈判技巧，并能很好地运用它们，是非常有价值的。在接下来的日子里，我要尝试用优势拾谈判中的一些策略去尝试一次买衣服砍价等其他事情，做到活学活用。
知识来源于生活，却又高于生活。这些沉淀下来的经验技巧，懂得了就好好将他运用至生活中吧。
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钻石王座
——《国家竞争优势》读书笔记
“没有金刚钻，不揽瓷器活”，钻石不应该只拿来欣赏，还应当物尽其用，而国家竞争优势就为我呈现了一个钻石王座，望而生畏，但坐在上面，俯瞰过去，才发现我也路过过这里，只是太迷茫，就好像我们以前和大家做材料总喜欢写一下各类集群优势如何如何，那仅仅算是望文生义的主观猜测而已，真的是把相关企业凑在一起就有集群优势吗？真的是我们配套产业有了就可以了吗？政府给了钱就意味着我们的企业必将飞速崛起吗？
这都是我们一知半解的事情，我们需要一个能够给我们指条明路的理论，而不是大潮流下的指南针。
这本书的核心理论在于作者波特的“国家竞争优势钻石理论”，由四类要素组成的钻石来形象地描绘竞争环境的组成，即钻石模型——四个点组成一个四边形，通常被称为波特的“国家竞争优势钻石理论”，当然事实上还有很多其他的小点，比如“机会”、“国家”——这是另外两个能够对国家菱形条件产生重要影响的变量，机会是无法控制的，重大科技进步往往是突如其来，政府政策的影响是不可漠视的，它可以干涉到各个领域——不然仅仅四个点也抽象不出一个钻石的形状。当然了，也有的人把它翻译成波特的菱形理论钻石模型。具体包括四个方面：生产要素、需求条件、相关配套产业和企业战略、结构和同业竞争。
这四点就像四尺的宝座，低调，但需要细细品味。
第一支持生产要素包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。看名字和我们在宏观经济学上常说的那些没什么不同，但是在这套理论是那类泛泛而谈的宏观经济学所不能比拟的：各种要素按等级划分成了包括自然资源、气候等等的基本要素，后者包括交通、劳动力水平、科研设施以及技术知识水平等的高级要素。
波特认为，高级要素对竞争优势具有更重要的作用。更重要的是高级要素是个人、企业以及政府投资的结果，是可变的，也是具有“戏剧性”的。
需求条件这一要点里面，强调了国内市场的需求刺激。大多数公司不会放弃本地市场。他们通常对周围的市场需求最为敏感。如果内需不强、不挑剔，这个国家的企业很难凭借优势实现新产品突破。
不得不说，一个国家的需要需要时间来改变。也许我们的思想文化对它有着深刻的影响，这也是制约我们经济增长的一个主要因素。如何让我们的产品走出山寨怪圈，只能在我们自己的宝藏中找到。
相关及支撑产业。关联行业和辅助行业在高级生产要素方面投资的好处将逐步扩溢到本行业中来，从而有助于该行业取得国际竞争的有利地位。这个也是我自己最感兴趣的一个点，因为很多很多的论文、材料里面，只要是涉及到了一个地区的内容，似乎不提一下相关产业集群效应这些概念都不好意思拿出手。
而究竟这些名词背后的是什么呢？产业集群是一个紧密相连的系统，通过纵向和横向的良性互动和交流，促进企业之间相互促进和激励，不断进行产业升级和创新。尤其是在文化相近、地理位置相近的情况下，企业之间的频繁接触和沟通，有助于企业抓住机遇，发现和应用新的技术方法，取得显著的集群效应。
很可惜，这么美妙事情并不是把各类相关企业搬迁到一个工业园区里就能充分显现出来的——显然很多地方上的政府就是这么做的，申请资金，建设园区，然后大笔一挥在报告里写一句发挥集群优势，实则效率并未完全开发，优势劣势只是换了个存在形式而已，实在是可惜。
公司战略、结构与横向竞争：国内竞争环境造就了公司的国际竞争力。类似于需求条件，它的理念也是“一屋不扫何以扫天下”，国内的激烈竞争和整体进步，帮助了整个国家在国际上不断前进。
借用书中的表述，“在世界范围内，国内竞争对行业的压力和作用没有再比日本更显著的了。那是一种‘全面战争’状态，其中许多企业以至不能实现利润。日本企业以强调市场占有率为目标，不断努力超越竞争对手。
股票价格剧烈地波动起伏。商业出版物突出地报道着企业的市场演变过程。精心设计的排名指标衡量哪些公司目前最受大学毕业生欢迎。
新产品的推出和工艺发展的速度达到令人瞠目的程度。”
这四个要素究竟要怎么用呢？首先，要把这四个特点做成钻石，认为当钻石行业的条件或行业的内门处于最佳状态时，国内的企业最有可能成功。究竟如何算是最佳呢？
生产要素的适宜条件、需求充足、竞争活跃、产业成熟等都需要具体分析。我想这也是为什么波特教授要跑遍世界的到处指导遍地开花的原因吧。
说实话，这本书并不像我读的其他的那些管理书籍，更倾向于微观经济，如此宏观的角度我真的是不适应，也很少有共鸣，抱的是一种了解学习的态度来做笔记的，更像是一种摘录和转述，但是这才是我们读管理类书籍应该得到的东西。钻石理论看似简单，而且多多少少被我们了解过一些，这会让很多人觉得索然无味，但事实上，这座王座对于现在的我来说还是高不可攀，只能仰望的，但是我们看过了这座山，也就看到了一条路，钻石就在顶峰，等着我们拿着这本书，去一步一步的探索认知，而不是让我们呆在路边告诉别人哪里有钻石。
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《竞争优势》读书笔记
《竞争优势》这本书，整体阅读下来，耐人寻味，受益匪浅。
基本概念
一。竞争战略选择中的两个核心问题（产业吸引力、竞争地位）
一。行业的吸引力取决于行业的长期盈利能力及其影响因素——行业的内在盈利能力；
2。决定行业相对竞争地位的因素——行业内不同企业的盈利能力
2。归根结底，竞争优势来自于企业为顾客创造的价值超过其成本；
3、竞争优势的两种基本形式：成本领先、差异；
4、决定企业盈利的首要和根本因素是产业吸引力；
5个。五种竞争力分析了产业吸引力，不同产业的吸引力不同，随着产业的发展而发展。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响；
6。改变产业结构的战略是一把双刃剑，因为企业可以想改善产业结构和盈利能力一样轻易地摧毁他们；
7号。在确定盈利能力的关键问题时，企业是否能构决取利益购买创造的价值，或者确保这种价值不落入他人腰包，产业结构决定了谁拥有为买方创造的产品价值的比例；
8个。供需平衡影响短期盈利能力，产业结构决定长期盈利能力；
9号。获得持续竞争优势的三种基本策略：成本领先、差异化和目标集中（成本集中和差异化集中）；
10、成本领先、差异化在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，集中战略在单个细分中寻求成本优势或差异化；
11、竞争优势为任何战略的核心所在；
12岁。一个典型的低成本生产者销售标准的、负担得起的产品，并强烈强调从所有来源获得规模经济或绝对成本优势。成本领先者离不开视差差异化策略。差异化的价值逼近意味着，为了获得满意的市场份额而进行的必要的降价不会抵销成本领先者的成本优势。成本领先战略要求企业成为唯一的成本领先者，特别是依靠先发制人战略；
13岁。在差异化战略的指导下，企业努力追求客户普遍重视的、在行业种独树一帜的方面。他选择被业内许多客户视为一个或多个重要特征，并为他们选择一个独特的位置来满足客户的要求。因为他独特的地位，他得到了优厚的报酬；
14岁。与成本领先战略相反，如果有许多客户普遍重视的特征，那么行业内可能会有不止一种成功的差异化战略；
15、集中战略的奇特选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。目标市场既要满足客户的特殊需求，又要适应目标市场的生产和配送体系，必须区别与其他行业细分市场；
16岁。具有集中战略的企业也应与其他细分市场的竞争对手拥有类似的服务；
17岁。决定一个行业盈利能力的五种竞争力：任何行业的竞争规律，无论是国内还是国际，无论是生产产品还是提供服务，都将反映五种竞争力：
1新的竞争对手入侵；2替代品的威胁；3客户的侃价能力；4供应商的侃价能力；5以及现存竞争对手之间的竞争。
成本行为
企业的成本地位源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于一些影响成本的结构性因素，我称之为成本动因。可以将几个成本动因组合起来确定给定活动的成本。
如果同一行业的企业采用不同的价值链，一个或多个重要的成本动因可能会有所不同。企业在价值活动中的相对成本地位取决于其相对于重要成本动因的地位。
成本驱动因素
价值活动的成本行为决定于十大成本动因，它们是：规模经济、学习、生产能力利用方式、联系、相互关系、整体平台、时机、独立政策、地理位置和制度因素。成本动因是一项活动成本的结构性原因，企业可以或多或少地对其进行控制。
驱动因素往往相互作用，决定某一特定活动的成本行为，而成本驱动因素在不同价值活动中的相对影响也会有很大的不同。因此，没有成本动因，如规模或学习曲线，将成为企业成本地位的唯一决定因素。判断每一个价值活动的成本动因，可以使企业深刻认识其相对成本地位的来源及其变化。
证券市场周刊商业地产重估。竞争对手所带来的战略利益与竞争对手的存在相适应，可以带来许多战略利益。它们可以分为以下四种基本类型：增强竞争优势、改善现有产业结构、促进市场发展和控制进入。
随着产业的不同以及企业采取战略的不同，可获取的特定好处也不同。
最佳市场结构
竞争对手选择原则表明，拥有100%的市场份额很少是最优的，尽管这可能存在。有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。虽然这可能与某些企业经理的观点相反，甚至在另一些人看来就是异端邪说，但从长远来看，它可能是提高竞争优势和改变产业结构的最佳途径。
最优竞争对手结构
企业在目标产业部分的最佳市场份额，应当足够高以免诱使竞争对手向其进攻。企业还必须具有充分的市场份额方面的优越性（和其它与市场份额无关的竞争优势相结合）以维持产业均衡。如下所述，产业不同，保持稳定所需的领导者和追随者之间的份额差距也会不同。
一、竞争优势的创造与获取
首先论述了企业如何获取持久的成本优势和企业如何区别竞争对手而获得标歧立异优势。对于获取成本优势，价值链作为分析工具，描述了企业自身关于成本行为分析、相对成本地位分析及其决定因素。同时也运用价值链对竞争者的相对成本进行了分析，建立了企业能够取得持续性成本优势或使成本劣势最小化的框架，并提出了战略性成本分析的具体步骤。
二、竞争优势的保持
由于企业所处的产业环境和竞争者是不断变化的，企业要想使竞争战略更加有效和保持已有的竞争优势，必须在面临明确不确定性时制定相应的竞争战略。他在产业演进的基础上提出了产业图景的的思想，阐述了如何利用产业图景来勾勒未来可能的产业结构范围，并做出相应的战略选择。最后波特发展了竞争战略中的三大竞争战略，提出了为保持竞争战优势的两大战略：
防御性战略和进攻性战略。并详细地阐述了他们的实施条件与原则。这就发展了竞争战略思想，不仅包括获取竞争优势的战略，还涉及到了保持竞争优势的战略。
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读后感
工商管理081班王鹏琨 ***
这本书是迈克尔·波特经典之作《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》的“竞争三部曲”中一部,通过阅读,我觉得,这本书主要讲的是: 他以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。
通过阅读,我了解到了,一个企业的战略分析承担着辨识环境影响的任务,需要处理的问题非常复杂.战略的形成过程必须是企业自身能力与企业外部环境的匹配与整合过程.外部环境包含的因素多而复杂,如何分析这些复杂的因素,从而制定战略作出贡献,是一件非常困难的事情战略分析是企业战略的起点.
这说明了战略分析的重要性。波特认为，企业的其他战略都是基于这三个基本战略，因此有必要对这三个基本战略进行更深入的分析。这三种战略分别是成本领先战略、创新战略和目标集种战略。
波特认为，这三个基本战略概念的深层含意是：竞争优势是任何战略的核心，创造竞争优势须要企业做出选择。企业要获得竞争优势，必须选择想要获得得竞争优势类型和所处的环境。
惠普公司前总裁兼首席执行官john young认为：“波特教授对战略规划有着非常清晰的认识，他帮我们澄清了应如何为客户提供价值，以及我们的组织应如何在市场上创造并维持竞争优势。”没错，这些世界巨头的转型很大程度上都是哈佛商学院“镇校之宝”、竞争战略大师迈克尔·波特的功劳。
与国外业界人士对波特推崇至极不同，在中国，人们对于波特的质疑却越来越盛。许多人认为波特的理论过于僵化和学术化，没有灵活性和适应性，不能随着时代的发展而发展。事实上，这种论调对于波特的理论是一种严重的误读。
除了在商业管理上有着深刻的洞见，同样作为产业经济学大师的波特对于持续变革有着特别的偏好，如果把波特的理论放在持续变革的大背景下，或许会让中国的学人们有一些新的认识，而中国的企业家们也会有一些新的收获。
五力模型作为产业经济学和管理学二者的集大成者，波特决意融合二者的精华开创出一片新天地。由此而产生的就是他的代表性理论，也是目前竞争理论中的核心理论之一“五力模型”。波特认为，决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。
企业在制定竞争战略时，必须深刻理解决定行业吸引力的竞争规则。他提出了一个产业结构分析模型。五种力量模型将大量不同的因素组合在一个简单的模型中，分析一个行业的基本竞争状况。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源：
即供应商和买方的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业企业之间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
竞争战略》对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。
五种竞争力主要包括：进入威胁、同行业竞争对手、顾客议价能力、供应商议价能力和替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素组合在一个简单的模型中，分析一个行业的基本竞争状况。
这五种权力模型确定了五种主要的竞争来源，即供应商和买方的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，最后是同一行业公司之间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
在波特看来，竞争优势是所有战略的核心。企业必须做出选择，才能获得竞争优势。三大基本战略让许多企业找到了依据。但在具体应用中，我们要足够重视，当价格竞争只有一种方适时，要及时退出。
ibm将其个人电脑业务出售给联想，飞利浦和西门子也将其手机、数字和家电业务削减到了同一个目标。
企业最大的问题是，在追求成长的同时，往往会使企业的独特性越来越模糊，成本和专业化也被遗忘，最终损害企业的竞争优势。事实上，这种情况往往难以避免，因为快速增长本身就意味着暂时的成功，而成功的企业往往难以面对各种诱惑。这个时候，如果战略上决策失误，就会满盘皆输。
价值链“价值链”这一概念最初由波特于1985年提出，他认为“价值链”是企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机整合形成的一个相互关联的整体。在这一整体中，企业的生产、供应和销售形成了一条链条。每个环节不仅相互关联，而且具有处理资金流、物流和信息流的能力。波特将企业价值活动分为五个主要活动（内部物流、生产运营、外部物流、营销与销售、服务）和四个辅助活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购）。
波特认为，价值链的战略规划和管理可以帮助企业建立核心竞争力，从而获得和保持竞争优势。
价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可以通过价值传递的方式对企业的各种活动进行分解，从而了解企业的成本特征，以及存在和潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链接的。
公司的价值链可以进一步与上游供应商和下游采购商的价值链相连，形成产业价值链。然而，我国许多企业只注重能够产生效益的环节，忽视了辅助活动。价值链是一条链，而非几个点。
在企业的实际战略经营中，不仅要注意几点，还要注意整个链条的完整性和组织效率，建立自己的经营模式，才能真正获得竞争优势。目前比较成功的价值链模式并不多，一种是阿里巴巴和腾讯这样的平台模式，用平台去集结资源，进而产生收益，另一种是联想和hp的渠道模式，把自己的产品放到渠道里去销售，和渠道分享收益。
总之，战略只是一个分析工具，具体实施过程中会有很多困难。只有走在困难前面，困难才不以是困难。
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寻求未来的竞争优势
平台生态系统的竞争，其实又是一次从客户宽边缘效应、定价策略、平台定位和平台扩张四个角度展开的。我们更愿意将订单调整为四个维度：定位、扩张、定价策略和泛边缘管理。
一、解决核心定位的问题
（1）好的定位需要逻辑一致。平台的核心定位有三种选择：产业市场细分、地理区域细分和客户细分。
平台的定位，本质仍然遵循市场营销中的市场细分与市场定位原则，考虑细分群体的规模、显著性、可接近性、确切性等，随着中国经济的发展，各行各业都裂变出不同的市场定位品牌，大部分，都是被选择的结果，你想往这些方向定位，但事实上消费市场最终对品牌形成的心智资源却是其他方向，大部分原因，事实上是企业自身的逻辑冲突。李宁为90后做了一个广告，但广告中的主角林丹、伊辛巴耶娃、巴伦戴维斯都没有90后，因此，很多90后都在互相谈论这个广告。当李宁在00后成为主角时，我不知道该怎么办。企业只需要做十年吗？广告的诉求，年龄不应是关键，青春活力才是核心。
在设计和品牌偏好方面，年轻一代更喜欢没有标志的时商品牌，上面印有奇怪的图案。李宁显然没有解决这些定位整合的逻辑；企业的设计、商品和宣传与他们希望传达的新一代定位不匹配。许多企业正在做相同的事情，说与做各是一套。当阿里巴巴离企业本身越来越远，微信越来越功利，qq越来越远离沟通的时候，无论平台有多大，也会面临慢慢被分解和细分的可能。
（2）好的定位是建立对比优势。对于零售业来说，现在定位越来越难，企业需要加强的是比较优势。百货所谓的中高端面临大众定位的冲击，高端失去了赖以生存的土壤环境，所谓“奢侈”越来越走向大众化，新消费时代的“品质生活”需要更多的时代内涵，传统的东西，大家都在做，我们需要比对手体现更多的元素。
超市都是客户服务，商品和服务的同质化更为严重。所谓超市的定位，更多的是超市自身的经营业绩给顾客造成的心理印象。我们必须在现场表现上寻求突破，需要更多的精力、人力和资源来维持现场。定位，并未创造更多的新意，而只是重塑顾客已有的心智认识，在对比中，体现对企业的印象。
（3） 定位是由核心产品决定的，需要简单突出。核心产品由企业的核心机制决定，核心机制由企业驱动系统决定。企业的驱动系统趋向于追求更多，但今天可能有所不同。
我们有时希望能给客户很多，让他们更满意，但事实上，当消费者面临更多选择时，我们可能需要做更多的减法。客户有更多的渠道，不需要你在这里做不专业的事情。另外，传统的零售业依靠人来完成很多工作。事实上，它越来越不专业，所以我们对客户的心理定位越来越差。如苏宁，更名苏宁云商，除开设苏宁生活广场、expo超级店和乐购仕外，收购红孩子、投资视频pptv、成立苏宁银行、收购团购满座网….
线上线下同一价格让厂家和促销员半死不活，苏宁奥拓购物节更实现为人知。从财报来看，苏宁仅2014年上半年实现营业总收入511.60亿元，而去年同期为555.32亿元，同比减少7
9%，归属于上市公司股东的净利润亏损7.49亿元，去年同期净亏损7.34亿元，京东告诉别人他的物流很快。苏宁告诉别人什么？我不知道！
苏宁的核心产品正失去逻辑。事实上，有人认为，苏宁最好把有限的资源、人力和资金投入到乐购购物中心的建设中，把重点放在苏宁电子购物的建设上，把这两个核心结合起来建设o2o，也许苏宁会有新的机会，毕竟这是苏宁一直擅长的。未来，在赢家通吃的丛林中，企业可能需要选择一个简单的核心。
对于超市来说，我们看到了乐城的变化和余邦东的异常场景。事实上，对于消费者来说，环境和技术都是锦上添花。核心是这两家企业有好东西卖。对比自己呢？我们的商品足够优秀吗？
差异化做到了吗？日常行为多少精力是研究商品？多少资源投入做商品开发？
生鲜多少人力在从事相关工作？资源、技术投入的比例是多少？与永辉比较有超越吗？
如果没有，现实也只能重新规划。对于百货公司来说，品牌管理真的直接关系到消费者的品牌忠诚度吗？高端顾客是否真正体会到了体面与尊荣？
深度联营是否真正打造了平台效益？如果没有，定位也只能不断思考。我们都担心工业的变化核心技术的影响。但有多少企业真正投入资源建设，打造自己的核心产品，改变自己的核新技制？
核心产品不强。即使企业引进了先进的技术，客户也会感受到低频的冷交互。
百货公司需要我们专注于品牌管理和客户管理，超市需要我们专注于生鲜管理和品类建设，这将是我们的核心。做自己简单比超越别人更重要。我们需要关注的是我们自己的问题。
二、“赢家通吃”的扩展条件
（1）做好基础，先不要考虑赢家通吃。在平台产业中，高度的跨边网络效应、高度的同边网络效应和高度的转换成本可以创造赢家通吃的局面，可以考虑的是价格策略（价格水平他人难以企及）、技术领先（技术效益持续领先）、综合功能（营运系统超越同行）和高品质的服务（综合体验行业翘楚）等等；几乎所有的企业都选择希望成为第一，但我个人建议，企业不妨先从做小开始，做好真实的自己开始定位，服务好了本应该抓住的顾客、本应该归来的市场、本应该做成的业务，然后才有赢家通吃的基础。
困难的时候需要企业练习内功，今天，似乎很多企业过于去追求所谓的新技术及新运用，却忽略了即使新技术运用上了，也需要的基础，当然，一些新技术运用正在基础化。但假若哪一天环境变好了，我们准备好了吗？新形势下，我们在区域市场，具备赢家通吃的条件吗？
（2）敢于舍弃原来的自我，才有赢家通吃的可能。在中国，创造赢家通吃的局面是很难。因为中国人太多了，模仿和创新的空间很大，空白市场总是很快被填补。
但在区域或特定市场，创造赢家通吃是有可能的。传统零售业缺乏赢家通吃的基因，创造相对市场优势，需要企业坚定的自我，让顾客不断增加、让供应商更加信服并永远停留很难，新的网络时代，需要一些利益规则的变化，创造“合赢”的局面，才能为赢家通吃创造条件。然而，传统零售业很难依靠路径，放弃既得利益的逻辑。
万科的王石在一次演讲中介绍了一个游戏，让八个人把一个竹竿放下，结果这支竹竿却越抬越高，这是所有成功企业的宿命，也是人性，注定有些企业要把竹竿高到所有人都难以掌控时才能真正放下。
三、多栖息地决定跨边定价策略
多栖、低转换成本是传统零售客户的现实，今天，未来更美好。网络最近的频繁造假有可能造成网购的蝴蝶效应，但是线下零售并没有更好的接盘，也未建立起更好的商品质量体系，这使得线上线下进入比差状况，这种情况下，价格，仍成为影响顾客栖息的重要因素。
（1）在未能打造品质形象的前提下，必须关注价格形象问题。对许多顾客来说，在意的不仅仅是几块几毛钱，而是购物行为中的公平。顾客去精品超市购物，都说贵，但其实心理是顺的，但去一家常规超市购物说贵，80%都很气不顺，顾客并非不愿意花费更多的费用用于消费，只是企业自己让顾客去关注了价格。
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《缔造优势—对话于汝民》 读后感
一本好书就像夏天的茶。它总是回味无穷。《缔造优势》是一本讲述天津港发展历程的书，是一本体现天津港文化的书。书中给我们讲述了作为一个天津港人如何实现自身价值，如何让天津港持续发展，天津港的发展又会带给我们什么等内容。
集团公司书记、董事长于汝民以优秀企业家特有的宽广胸怀和通俗易懂的话语，告诉我们一个简单而丰富的道理。
在《缔造优势——对话于汝民》中，天津港集团公司董事长于汝民沿着改革开放30年来天津港的发展轨迹，紧扣40年投身天津港建设，追求卓越、打造基业长青的心路历程，以缔造优势为主题，从当今中国企业遇到的关于战略、体制、团队、文化、人才、资本、创新等关键性问题出发，立足天津港经营管理实际，与编著者进行了一场轻松、睿智、理性的对话，烹调出一锅“顺势而为、乘势而上、缔造优势”的管理学鸡汤。
天津港的企业文化是在天津港发展进程中不断积累和丰富起来的，经过近年来的整合提炼形成了以“发展港口，成就个人”为核心价值的企业文化。优秀的企业文化能够吸引和留住高素质的人才。要实现建设一流港口的目标，天津港需要更多的高素质员工来保证。因此，天津港提出了建设学习型企业的口号。高尔基曾说过“书籍是人类进步的阶梯”，中国古代先贤也告诫我们“人不学，不知道”、“学然后知不足”，在知识经济时代的今天，知识老化速度加快，学习更是成为了人类生存和发展的第一需要，学习新知识的多少决定着市场竞争力的强弱，企业更是如此。
发展一个企业，关键是要依靠有知识、有技能、有效率的人！企业和个人在未来唯一持久的优势是比竞争对手更快地学习、更多地学习和更新。因此，学习，特别是企业集团的共享学习，是更新知识、接受新信息、纠正错误、分享经验、突破个人乃至企业能力上限的好方法。
因此，建立学习型企业，鼓励员工不断学习和更新知识结构，最大限度地发挥其智力和潜能，是企业可持续发展战略的重要方面。企业参与竞争是知识经济时代的必然选择。
我们要做一个能做正确的事的人，做一个做事有目的的人，做一个能够忙于要事的人，首先需要在工作中以企业的利益为重，站在全局的高度思考问题，将企业的发展与自己做事的目的联系起来;其次，做事的首要是找出“正确的事”，保证正在解决的是正确的问题;第三，对目标负责，对公司负责也对自己负责，发挥自己的主动性和能动性，推进公司发展目标的实现;第四，学会说“不”，即使拒绝别人是非常艰难的事儿，但是在答应对方之前一定要问问自己，是否影响自己的进度，是否能够达到对方的要求;第五，沟通的力量是无穷的，当自己的工作安排不开，一定要与领导沟通以寻求帮助，，聆听领导的意见，可以帮助自己减除很大压力。
今天，天津港也面临着历史性的发展机遇和挑战。首先要认清当前的环境，然后认真思考和研究我们的努力和方向，转变观念，适应经济形势的发展。要踏踏实实做好自己的工作，这是一切的基础。要认清工作中的变化，适应变化，端正工作态度，服从领导的安排，配合上级的工作，始终叮嘱自己要勤于思考，用变化来实现企业利益的最大化。
作为天津港的一员，如果不想在激烈的竞争中被淘汰，就要树立起终身学习的理念，要把“工作学习化、学习工作化”理念贯穿于自己的工作中去，使自己成为学习之人，最大限度发挥个人的能力，在天津港发展的同时，实现自己的价值。
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粗略看完这样一本巨著，虽然不能将其中所有的理念都融会贯通，但收获还是很多。由于时间关系，我着重阅读了前面的理论篇、产业篇，以及最后的应用篇。由于书中没有具体谈到钻石理论在我国的运用情形，这里我想就这方面结合书中的一些理论对我国的形势作个粗糙定义，并给出一些我的个人建议。
有些人认为波特的理论主要基于美国的现实而建立起来，也许并不适合所有的发展中国家。但我认为，对于我国来说，至少这套理论有它的借鉴意义。波特说，竞争力的惟一意义就是国家生产力，那么我国是否具备了在国际上的竞争力呢？我想用波特的钻石模型来分析一下我国的现状以及所存在的问题：
（一）生产要素
在生产要素方面，我国初级生产要素充足，劳动力成本低，这些无疑在一定程度上带动了我国制造业的发展，使得我国企业在低成本制造方面拥有全球领先的竞争力。但即使这些，我们的竞争优势仍远远落后像美国、日本那样的发达国家，因为我们缺乏像现代化高科技这样的高级生产要素，人才、技术资源方面仍很匮乏。
波特在他的书中也提到，目前来看，初级生产要素已不再重要，高级生产要素对竞争优势的重要性就更高了。波特认为发展中国家面对的最基本任务是脱离生产要素导向的国家竞争优势，对国家而言，能创造出生产要素的机制远比拥有生产要素重要。
然而一个国家的竞争优势也可以从不利的生产要素中形成，因为这些不利的因素反而会形成一股刺激产业创新的压力，这是波特的观点。所以从某种意义上来看，即使我们在生产要素方面仍有很匮乏，对企业而言，只要善于利用创新弥补本身弱点，仍可以取得不错的成效。所以，我国应致力于开发专业性与高级生产要素，并由企业、行业协会和个人共同大力投资，以此来带动国家与产业的竞争优势。当然说起来容易做起来难，这就要求我们国家加大高科技人才投入，不断去寻求开拓创新的路线，这样企业才有能力化阻力为动力，为创造国家竞争优势而贡献力量。
（二）需求条件
波特认为，需求是拉动一个产业冲刺的动力，它会刺激企业改进与创新。在需求条件方面，我国由于人口众多，拥有着庞大的内需市场，并且需求结构层次多样，一定程度上促进了我国经济的快速发展。
但长期地从我们国民的偏好观察发现，我们缺少内行而挑剔的客户。尤其是在早期的计划经济年代，我们更是以市场为导向，消费者没有太多的自主选择权，因而更谈不上对产品的挑剔了。虽然目前我国已经过渡到市场经济，但完全的市场经济仍然很难实现，我国整体需求水平仍然不高，并且许多高收、挑剔型的客户更倾向于外国品牌，因此也没能对国内企业形成一种创新的动力。这样即使我们的内需很大，但需求质量并不高的话，仍然很难激发我国企业的竞争优势，因为内行而挑剔的客户才是本国厂商追求高质量、完美产品和精致服务的压力来源。
针对这一弱势，国内企业可以采取的措施是开拓海外商机，培养海外更多的挑剔型客户，将国内需求转移到外国客户身上，进而创造更多的竞争力。另外，政府也须要采取积极政策来促进内需，提高国内需求水平，避免高级产品和先进产品征税过重。近年来，我国实行的对高新技术产业的税收优惠政策就对新兴产业的发展起到了一定促进作用，取得一定成果。
（三）相关产业或支持产业
波特认为，相关产业内存在一种提升效应，即竞争力强的产业如果相互关联的话，也会有提携新产业的效果。如果想成功培养一项产业的国家竞争优势，最好能先在国内培养相关产业的竞争力。
由于早期我们实行的是计划经济，这样许多企业缺乏竞争并导致了相关产业间无法互动，并且这种效应一直延续至今。我国目前市场机制体制仍不够完善，产业结构仍存在失衡现象，相关支持性产业仍很缺乏。这样我国缺少一种有效的产业价值链，在一定程度上也制约了我国产业的发展。
所以，我国目前值得思考的问题是如何去带动一系列相关产业的发展来提升现有企业的国际竞争力，进而提高我们国家竞争优势。
（四）企业战略、企业结构以及同业竞争
波特认为，产业成功的前提是企业必须善用本身条件、管理模式和组织形态，更要掌握国家环境特色。
而从目前我国产业现状来看，我国企业尚不具备自己的核心技术，整体缺乏在国际上的竞争力。在企业管理方面，由于我们很多管理理念是从国外引入，在很多方面应用还不够成熟，所以目前来看，我们仍缺乏有效的管理机制，我国企业管理水平和创新能力和国外企业相比还有较大差距，而且自身也存在着很多问题。另外，在国际企业组织结构趋向扁平化的大背景下，我国企业组织结构也有待改进。再从国际环境来看的话，我国企业的相对规模也比较小，也缺乏与国际型大企业竞争的实力。
上面论述的四种要素被波特称为钻石体系中的关键要素。另外，一国产业的竞争优势与国家竞争优势还受机会和政府影响。
目前我国企业已进入全面市场竞争阶段，入世以来，我国面临的机会很多。首先，加入了世贸组织，这有利于我们构建更合理的经济体系，为我国企业打入海外市场也提供了一个很好的契机，很显然国内企业的生产能力相比先前计划经济那个年代得到了迅速增长。前不久成功举办的奥运会让世界重新认识到了中国，也给我国带来不少机会，对我国相关产业也起到一定拉动作用。简言之，我国面临的机会是很多的，关键是如何把握这些机会，创造出更多的竞争优势。
还一个因素就是政府。波特认为，政府既可能是产业发展的助力，也可能是其障碍。政府的角色是正面还是负面，要看它对钻石体系的影响。
目前我国已从计划经济时代成功转型到市场经济，政府在国家经济中的角色相比以前弱化了，由早期的直接调控转入当前间接的宏观调控，但我国政府对经济所产生的作用仍然是比较明显的。
另外，政府影响产业发展的途径是多方面的：比如政府可以采取措施提升国内需求，一个方法就是政府采购。政府也可以出台一些政策法规来改善目前经济现状。比如，前不久，为了应对此次金融危机对我国经济的影响，政府相继出台了一些措施，在一定程度少减轻了金融危机对我国的冲击。政府也应在提升相关产业竞争优势方面采取一些积极措施，在相关产业政策上对企业多给予一些扶持。
以上这些要素都是相互依赖，共同作用，形成一个国家的竞争优势。前面的分析大致呈现了我国产业的基本现实状况，接下来企业要做的就是寻求让自己壮大的动力，不断创新，进步，带动产业发展，进而促进整个国家竞争优势的形成。
波特认为竞争才是一个国家经济进步的动力，而竞争不是来源于舒适和有利的环境，也不是政府所给予的保护和优惠措施，而是来自环境中的压力和挑战，比如严酷的自然条件，贫乏的天然资源，尤其是一群挑剔的顾客。所以即使外界条件多么地不利，企业应该做的仍就是面对逆境去创新，创造优势。
我们坚信，国内企业的前景将是十分广阔的，我们的企业会越做越大，我们产业优势将越来越明显，中国在国际上的竞争力也将越来越强大。
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在创新理念这一方面来讲，公司秉承“绿色建筑”理念，以其强大的研发实力为依托，不断优化施工工艺，并且从施工和易性和环保方面着重对原材料的性能进行优化。同时我公司对技术创新也投入大量的人力、物力和财力，不仅在和中科大密切合作进行“气凝胶新型材料”的研发，并且基于市场上对外墙效果设计的不重视现象，公司也在不断提升公司自身外墙立面效果设计的能力，将建立国内唯一一家针对外墙立面效果进行设计的工作室，为未来“pc建筑”的发展提供服务。
公司将网络化管理优势、产品优势、技术创新优势进行有效整合，基于产业化工人的转型和信息化管理平台的建立以及自身技术上的不断优化和创新，达到了可以为业主提供包括外墙立面效果设计、材料选择、施工、售后服务在内的全面且优质的一站式服务，建立起持续且不易被模仿的长期竞争优势。公司不仅拥有可信的**商，成为了国内众多知名原材料**商的指定工程商，同时我们还可以为业主提供知识服务，包括外墙保温材料的合理选用和外墙立面效果的设计等，最主要的是我们公司拥有优秀的施工团队和完善的质量控制体系，保证了施工成品的质量，使业主免去施工成品质量的后顾之忧。
正是由于以上一系列优势，我公司在原材料采购方面与亚士、嘉宝莉、天长康美达以及南京瑞联等知名**商单位达成了稳定的合作关系，在市场开发、工程建设等方面与绿地集团、中海地产、中大普升、幸福基业以及碧桂园集团等多家知名地产商进行了全方位、多层次的合作，达到资源优势互补，共赢、共荣、共生，形成了一个战略化合作产业联盟。
综上所述，我公司的规模优势、网络化管理优势、产品优势、技术创新优势和合作伙伴优势构成了公司核心竞争力的重要组成部分，大大提高了我公司的市场竞争力。
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2001年，黄太和提出影响厂商获利力的竞争力量主要有八个构面，分别为：厂商竞争力、同业竞争力、旧同业推出阻力、新同业加人阻力、买主议价力、供应商议价力、互补品助力以及替代品竞争力。他认为互补品主要是指两种或数种产品对同一消费者而言。其使用的效果必须在相互配合下才能产生。因此互补品对于厂商的获利而言具有提升价值，而一下几种情境互补品助力较大：
互补品对产品之价值比提升效果大
互补品产销量大
互补品之供应商多
相关规格协定之采用厂商多
相关规格协定之范围广泛，相关产品配套完整
买主对成套产品偏好大
互补品的互补品多
采用之转换成本低
产销用互补品之学习与经验效益大
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兰州外语职业学院学生会竞选
报告竞选人：李欣
学生会主席竞选演讲
各位评委、主席团、及各位同学：
大家好，先做一下自我介绍，我来自计算机系软件工程师（2）班，我叫李欣，我的性格开朗，最大的爱好就是计算机编程，我从初中开始就担任班干部，一直到现在，为我们班服务，去年开学，我加入院学生会，进入了为全院学生服务的行列，在这一年期间，使我得到了很大的锻炼。
一年后的今天，非常高兴也很荣幸，能站在这个演讲台上参加学生会竞选,我竞选的职位是---学生会主席。
首先感谢大家的支持与学院提供这次机会，使我能参与竞争。能竞选学生会主席，是一种荣誉，更是一种责任。
在这里，竞争使人优秀也验证着优秀，所谓“沧海横流，方显英雄本色。”如果说站在这里，面对的是一条艰辛的路，那我将会用百倍的努力走好这条路，能站在这里，我相信我的管理经验和领导能力。
假如我就任此届学生会主席，我会全面地听取老师、各位部长和同学他们的意见与建议，我将遵循“一切为大家”的原则。在就职期间，我们将在有限的条件下，使学生会组织成为一个更加优秀的组织，成为敢于反映广大学生意见要求，维护学生正当权益的组织，新的学生会体系将更加走向成熟！
如果我竞选成功，我便会进一步完善自己，提高自己各方面的能力。以饱满，热情和积极的心态去对待每一件事。认真工作，在学院老师的领导下，全心全意为同学们服务。
服从学院的安排，合理划分时间，提高工作效率和工作质量。
如果我有幸当选，我将在任期内，完成学生会交给的各项工作。时刻关注外部世界的动态，吸取其他院校的先进管理经验，建成有大学特色的学生会模式，
有句话，是这么说的：既然是树，就要长成栋梁；既然是石头，就要去铺出大路；我想，既然是学生会主席，我就要成为一名出色的领航员！
本学年院学生会要在继承中求得创新,使学生会得到了很好的发展，而我将在巩固所取得成绩的基础上,加强自身建设,深化体制改革,加强服务职能,举办丰富学生生活的活动.
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市委及市财政局创先争优活动动员大会召开后，我们迅速反应，认真组织，结合公司实际，制定了《创先争优活动实施方案》，并于6月4日召开了动员大会。会上，传达了市委及市财政局动员大会精神，对公司创先争优活动进行了具体的安排和部署，并要求全体员工高度重视，把此次活动摆在重要议事日程，把落脚点和出发点落实到服务中小企业、“三农”、全民创业主体和促进公司发展上来。切实抓好、抓实，决不允许走过场。与此同时，公司成立了创先争优活动领导小组，由总经理何克明任组长，党支部书记苏和平、副总经理陈正辉任副组长，各部室负责人为领导小组成员。领导小组下设办公室，陈正辉兼任办公室主任。
根据市委创先争优活动领导小组要求，结合公司《创先争优活动实施方案》，今年6月，公司组织全体党员深入中小企业、“三农”和全民创业主体开展了走访、调研，广泛征求意见建议，了解其所思所盼、所想所求，把他们的意愿和需求作为公司党组织和全体党员公开承诺的重要内容和依据，提出了__年公司公开承诺事项，并上报市财政局机关党委审定同意。同时，公司全体党员结合各自岗位职责和工作实际，也作出了书面承诺。我们将党组织和党员公开承诺书在公司网站和办公楼公告栏进行了公开公示，主动接受全体员工和社会各界的广泛监督。
三、联系实际，创新载体，有效推进公司各项工作。
此次创先争优活动，我们以创建先进基层党组织、推进各项工作精细化管理、争当优秀共产党员和优秀员工为主要内容，在公司全体员工中开展了一系列活动，有效推进了公司各项工作有序开展。
(一)提高员工技能。为力争以精湛扎实的业务技能促进各项工作深入开展，我们采取了多项措施来提高员工技能。一是分批派员参加省担保协会组织的每期业务知识培训，使公司大部分员工都通过了业务技能考试，获得了担保行业从业资格。二是通过出差、开会或专程走访等形式，与省内同行单位经常加强沟通和交流，学习他们的先进经验。三是各部室选派青年干部对本部业务知识、操作规程和相关制度等在全司特别是新聘员工中开展讲课活动，在公司掀起全员学习热潮。
(二)开展优质服务。一是强化服务意识。我们对市局上年度评选出来的优秀共产党员，公司年终评选出来的先进工作者、岗位标兵等制作了标识牌置放在办公室桌上，主动接受群众监督，并实行动态考核，凡有群众反映投诉经查实的，实行摘牌处理，并对当事人进行诫勉谈话。二是深入服务群体。为更好地支持中小企业、“三农”和全民创业主体，公司领导带队，经常深入到服务对象中，了解他们的融资需求，帮助他们进行融资策划，及时为他们“雪中送炭”和“锦上添花”。截至目前，累计为250多家中小企业提供融资担保近12亿元，支持“三农”和全民创业主体近80个，发放小额贷款7000多万元。
(三)强化精细管理。为力求业务实现“三零”(零风险、零代偿、零损失)目标，我们开展了精细化管理缺失检索活动。全体员工根据自身岗位职责，对照公司各项管理制度和工作规程，对经办的每一项工作，进行了回顾与检索，提出不足，并认真分析原因，制定了整改措施。此次活动，共检索出缺失意见及整改措施235条，我们及时进行了归纳整理，并以文件形式下发至全体员工，责令其逐项整改。
(四)实行爱心助困。今年7月，公司总经理何克明率公司班子成员及各部室主要负责人深入汉寿县聂家桥乡，对其中心小学和敬老院目前存在的实际困难展开了帮扶活动。针对修建天桥解决中心小学安全隐患资金短缺问题，公司正积极帮助寻求有关部门支持，缺口部分将由公司适当捐助。就敬老院日常运转经费不足等实际困难，公司正号召全体员工对聂家桥乡特困孤寡老人进行爱心募捐，拟在重阳节和春节前夕分次组织慰问，给予一定的经济援助或实物帮助。
(五)加强廉政建设。为确保公司干部职工零违纪，着力打造文明、守纪、廉洁的公司形象。我们经常性地开展党风廉政建设教育，并加大对公司各项制度落实特别是“五条禁令”的督查力度。通过《廉政准则》的专题辅导、观看电教片等形式，教育全体员工讲求操守，注重品行，摒弃庸俗，弘扬正气，增强拒腐防变意识，筑牢思想道德防线。同时，进一步完善了公司各项制度，合理界定了各自权责和运行规则，堵塞各种漏洞，避免腐败滋生，确保了公司健康发展。
通过创先争优活动，公司全体员工精神风貌、工作作风都有了进一步转变，服务意识得到进一步增强，各项工作也取得了阶段性成效。在今后的工作中，我们将按照方案要求，继续采取有力措施，进一步推动公司创先争优活动深入开展，为我市经济建设和公司健康发展做出应有的贡献。
⬘ 竞争优势读后感 ⬘
从近期工作情况来看，虽然前期工作面上来说全面启动，但还有差距不足，还存在领导重视程度不够，争创标准不明确、主题不突出等问题。针对存在的问题，下一步具体做好以下的工作：一是进一步深刻领会区委创先争优活动《实施意见》和《实施方案》的精神，对照检查活动落实情况。开展创先争优活动要与本单位中心工作紧密结合起来，通过活动的深入开展来促进各项工作;二是根据创先争优方案，结合各自实际，精心设计切实可行、特色鲜明的活动载体，明确争创标准，突出“创”和“争”，激发广大党员干部群众的工作热情，激励党员干部投身到中心工作中去，有能力、有条件的农村党员要带头投身石羊河流域重点治理，投身日光温室建设中，发挥表率作用;三是健全党的组织，壮大党员队伍。教育、卫生系统要加大发展党员的力度，做好年轻教师、医护人员的培育、吸收工作。要激发活力，发挥出党组织、党员的作用，“两新”组织要进一步完善党建工作机制，发挥党组织和党员的作用，特别是规模以上企业都要建立党组织，促进企业提质增效;四是加大宣传力度，做好典型引路。要充分运用各种宣传载体，创新内容、创新
形式开展宣传活动，活动要做到家喻户晓、人人皆知;各级基层党组织和各行业指导组要在开展活动过程中注重发现、推荐、树立、培养先进典型，扩大典型的示范带动效应，为全区各基层党组织和广大党员树立“五个好”和“五带头”的标杆和榜样，做到评先树优有依据，比学赶超有方向。创先争优活动是区委的重点工作，要认真再安排再部署，严格按照实施方案的要求，现在就做，抓实抓好，抓出成效。
会议强调：一要广泛深入地抓好动员部署，做到不漏一个支部、一个党员;二要突出争创标准针对性，针对党员实际科学归类，结合各自特点合理定位，围绕推进中心工作细化争创标准，确定切合实际、特色鲜明、具体翔实的争创目标，以此要求、评议党组织和党员;三要将典型培树抓在手上，培养典型，树立榜样，对照先进找差距、定目标、抓提高，引导基层党组织和党员形成比、学、赶、超的浓厚氛围，推进创先争优活动深入开展。
会议对近期宣传工作提出了要求：一要明确宣传工作的责任主体，成立宣传组织机构，确定专人主抓;二要抓好氛围营造，采取电视、报刊、网络以及横幅、标语、黑板报、
宣传学习专栏等行之有效的宣传方式，让广大党员、基层群众了解知晓创先争优活动;三要围绕“七一”活动节点，培树典型，深度挖掘典型，做到学有榜样，比有标杆;四要做好信息报送和简报编发，务必按要求上报，确保宣传工作有声势、有力度。
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《竞争的艺术》读后感
《竞争的艺术》一书由鲍尔斯写就，其主题围绕着竞争这一社会现象展开。阅读完这本书，我深感其思想深邃、触动心灵。通过生动的案例，作者揭示了竞争在个人、组织和社会层面的重要性，同时也探讨了如何在竞争中获得成功的策略。这本书的精髓在于告诉，竞争并不是一种残酷的、无情的力量，而是一门艺术，只要掌握了其中的奥秘，就能在竞争中获得胜利。
书中深入解析了竞争对于个人的意义。作者通过生动鲜活的故事告诉，竞争可以激发个人潜能，促使人们不断超越自我，实现自己的目标。在竞争的过程中，需要不断学习、提高、创新，并且保持积极的心态，才能在激烈的竞争中立于不败之地。更重要的是，竞争能够培养出人们的毅力和坚韧性格，让能够克服困难和挫折，把失败变成成功的动力。正如书中所言：“成功不是用来享受的，而是用来建立你自己的成功传奇的努力的奖赏。”
作者还娓娓道来了竞争对组织的重要性。在如今的商业社会中，没有竞争就没有进步和创新。竞争可以促使企业不断地改善产品和服务质量，提高自身竞争力。在一个竞争激烈的市场中，企业需要敢于与竞争者展开角逐，迎接挑战。通过不断与竞争者进行技术和管理方面的较量，企业才能保持更新鲜的创意和竞争优势。同时，竞争也能够促使企业不断完善自身的内部管理，提高员工的工作效率和士气，从而形成一支高效、团结、创新的团队。
书中还探究了竞争对于社会的积极影响。在一个充满竞争的社会中，人们追求进步和成功，不断提升自己的技能和才华。这种竞争文化能够推动社会的发展和进步，促进社会资源的优化配置。竞争还能够激发人们的创造力和创新精神，推动科技和文化的繁荣。正如书中所言：“正是因为相互之间的竞争，才能勾勒出人类进步的轨迹，推动人类后继无人。”竞争不仅是一个个体的竞争，更是整个社会进步的动力。
小编认为，《竞争的艺术》的阅读让我深刻认识到了竞争对于个人、组织和社会的重要性。在竞争中，需要保持积极的心态，不断学习和提高自己，以便在激烈的竞争中立于不败之地。竞争是一门艺术，只有掌握了其中的奥秘，才能在竞争中获得胜利。希望通过这本书的阅读，人们能够正确认识竞争，用正确的态度和策略去面对竞争，并在竞争中不断成长和进步。
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迈克尔.波特竞争战略理论产生的背景
世界经济背景
如果从世界经济发展的角度来分析，世界经济也呈现出70-80年代的结构性变化。
初级产品经济与工业经济脱钩
原材料经济与工业经济脱钩是世界经济的结构性变化。从某种意义上说，初级产品和加工产品之间的竞争尤其激烈。这种情况导致初期产品严重过剩，从而不断降价，导致竞争日趋激烈。
此外，加工产品的技术含量越来越高，产品周期越来越短，市场竞争更加激烈。因此，20世纪80年代以来，国际经济以最激烈的竞争形式出现。
加工工业经济内部生产与就业脱钩
发达国家的经济发展呈现出两种趋势：科学技术在制造业中越来越成为发展的主要力量，纯体力劳动因素的影响则越来越小；在非制造业方面，尤其是在服务业方面，纯体力劳动因素的影响越来越大，形成了新的竞争领域。另一方面，竞争加剧是20世纪80年代世界经济的主要特征。
资本流动成为世界经济发展的主动力
世界上所有参与竞争的资本主要取决于其实力，实力的重要标志主要体现在科技含量和资本额两个方面。总之，世界经济的竞争已经从有形变为无形，从实用变为象征。
这表明，知识和技术含量的竞争越来越高，并将越来越重要，比资本的作用和价值。
德鲁克说，不管是什么原因，资本流动与商品和劳务贸易已造成了一种基本的变化，在世界经济中，货物与劳务的“实际”经济及货币信贷与资本“象征”经济已不再紧密地联系在一起了。事实上，它们离得越来越远。而经济竞争的激烈程度离我们越来越近了。
德鲁克的结论是，经济的驱动力已经决定性地转向了世界经济。
20世纪80年代，由于世界处于大动荡的前夜，许多矛盾正在酝酿和积累。东西板块不断碰撞、融合、渗透。由于意识形态领域和各种传统文化的差异，世界格局处于动荡状态。
主要表现在以下几个方面：
价值观的西化和个性的强调将是人类社会的主流
资本主义的市场经济是以新教伦理、自由意志伦理和市场伦理为最基本的基石的，这是从人的价值观出发来规定了人的基本行为，主要是强调人的本性，即具有独立的人格特征作为社会基本的生活单元。
随着生产力的发展，人们在满足基本需求后，会在追求个体心理需求时得到满足，从而导致需求的多样化。为了适应不断变化的市场需求，在机遇与风险并存的情况下，生存与发展的难度不断上升。
传统文化和外来文化的交融
形成了不同的文化融合，人们的传统习惯被不断地打破和改变，而且新的文化概念也在不断地形成，从而影响了人们的行为习惯，无论是人们的消费行为还是人们的社会行为都是以新的方式出现，这无疑给企业发展增加了压力。一方面是企业的产品和服务不仅要提高其质量，而且还要在其品种和方式上不断地更新，另一方面由于人的行为受其文化的影响是巨大的，不同文化的冲突，给管理企业也带来了巨大的困难，从而导致了企业生存率的下降，使企业在新的竞争环境下发展更加困难。
20世纪80年代以后，在西部经济发展过程中，一个比较突出的现象就是兼并浪潮。由于竞争的加剧，企业为了生存和发展，不断寻求生存和发展的空间。企业兼并是一种避免倒闭的、增强实力的一种比较有效的方法，随着时间的推移，兼并从敌对性兼并发展到协作性兼并。
20世纪80年代以后，由于竞争的进一步激烈，企业形态呈现出新的形式，国际经济形势的变化更加促进了企业向国际化、大型化方面发展，同时社会的进一步分化又提供了许多新的市场机会，小型企业得到了快速地发展。因此，为了生存和发展，每个企业都在寻找自己的发展道路，寻找适合自己的发展战略。在这种背景下，美国哈佛的管理学家波
基本的竞争战略
波特认为，企业的其他战略都是基于这三个基本战略，因此有必要对这三个基本战略进行更深入的分析。
这三种战略分别是成本领先战略、创新战略和目标集种战略。波特认为这三种基本战略概念的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择——如果企业要获得竞争优势，它必须要选择它所要获得的竞争优势的类型以及活动于其中的境况。
美国经济背景
“隐性抑郁症”一词可以概括1966年之1982年美国经济和社会的主要特征。
美国社会在60年代经历了很长一段时间的繁荣后，1969年经济再次进入衰退时期。20世纪70年代，美国社会各项指标均呈下降趋势。1974年，通货膨胀导致物价迅速上涨，标志着美国经济开始衰退。
20世纪70年代美国社会的典型特征是“滞胀”。
美国在越南的角色和处境也在不断地发生着变化：从1965年大规模增兵全面介入越南战争，到1972年面临着随时可能被摧毁的和平谈判，再到1975年的尴尬撤军，越南战场上的失败给美国国内的经济带来了诸多影响。
1966年至1982年，美国政局和社会经济形势陷入混乱，财富增长停滞，美国再次进入衰退。这是美国在和平时期所经历的最严重的一轮通货膨胀，消费价格指数在1966~1982年间翻了3倍，中等家庭的收入水平迅速下降，在1970~1982年下降8%~10%。
经济萧条打击了对未来盲目乐观的商界人士。1975年，《哈佛商业评论》对1844位读者进行了调查，发现其中3/4的受访者对在未来10年中个人的经济状况和企业的生存情况都表现出极度悲观的情绪。1974年至1975年，联邦会议委员会组织了一系列会议，与会的企业管理者一致认为，美国的自由企业制度未来将出现重大问题。
1966~1982年，普通家庭收入锐减，道琼斯指数也从1966年的最高点开始下降，到1982年8月共经历了两个阶段：一个是温和下降阶段，在这期间股指从1000点下降为775点；另一个是急速跳水阶段，股指迅速降至260点，市值几乎损失了3/4。回顾1929年9月至1932年7月的经济危机，考虑到通货膨胀因素，股指几乎下跌了80%。
这充分说明1966-1982年对美国来说也是一场隐性或无声的经济危机。
通货膨胀还在持续。与此同时，美国政府加强了对工资和大宗商品价格的控制。从1965年到1970年，商品价格上涨了22%。
1971年上半年，通货膨胀率控制在年均6%。在政治上，由于政府对物价的严格控制，尼克松以压倒性优势赢得了1972年的总统选举。从经济角度看，进入1973年后，物价开始放开。今年通货膨胀率为6%，1974年为11%（由于国际油价上涨）。1975年，通货膨胀率回复到6%。
受1973~1974年衰退的影响，商品价格在1976年时才基本得到了控制。然而，美国联邦储备局和由吉米·卡特领导的新的民主党政府都倾向于实施刺激经济发展的政策。结果，通货膨胀率回到了6。1977年7%
6%，1978年达到7.6%。针对这种情况，欧佩克开始实施新一轮提高石油价格的举措，此举导致20世纪后期通货膨胀趋势越发明显，1979年通货膨胀率为11.
3%，1980年为13.5%，1981年达到10.4%，1982年才降到6.
2%。通货膨胀还在持续。与此同时，美国政府加强了对工资和大宗商品价格的控制。从1965年到1970年，商品价格上涨了22%。
1971年上半年，通货膨胀率控制在年均6%。在政治上，由于政府对物价的严格控制，尼克松以压倒性优势赢得了1972年的总统选举。从经济角度看，进入1973年后，物价开始放开。今年通货膨胀率为6%，1974年为11%（由于国际油价上涨）。1975年，通货膨胀率回复到6%。
受1973~1974年衰退的影响，商品价格在1976年时才基本得到了控制。然而，美国联邦储备局和由吉米·卡特领导的新的民主党政府都倾向于实施刺激经济发展的政策。结果，通货膨胀率回到了6。1977年7%
6%，1978年达到7.6%。针对这种情况，欧佩克开始实施新一轮提高石油价格的举措，此举导致20世纪后期通货膨胀趋势越发明显，1979年通货膨胀率为11.
3%，1980年为13.5%，1981年达到10.4%，1982年才降到6.
2%。在上世纪50年代的美国管理界普遍有一种认同：优秀的企业管理者掌握的是一种一般的管理技能，它不因产业的不同而有所改变。这为企业的多元化经营提供了必要条件。
在20世纪60年代，美国大量的大型企业纷纷进行多元化经营。这个过程持续了大概10年时间，随后而至的是大量企业在多元化经营上的失败。管理界开始反思，一方面人们开始研究企业多元化战略，另一方面更加注重研究在一个行业或领域里取得持续成功的方法。
迈克·波特曾经对一批著名的从事多元化的企业做过跟踪研究，他发现相当数量的项目后来都以失败告终。他在20世纪80年代出版的《竞争优势》和《竞争战略》就是在这样一个背景下产生的
学术背景
企业竞争战略理论可以划分为三个时段：(1)20世纪60年代以来侧重研究战略管理；(2)80年代以来侧重研究市场结构；(3)90年代开始着重研究企业素质，以核心竞争力研究为侧重点。第三个阶段由于涉及企业竞争和核心竞争力，因此逐渐成为了最新的企业理论和重要的企业管理理论。
2 流派及主要观点
(1)结构学派
该学派又被称为内部成长学派、产业结构学派、产业定位学派。其代表人物是美国著名的战略专家迈克尔·波特(michael eporter)教授。他从产业角度入手分析提出了该战略理论。
他认为“竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心”；他的思想体现在他的经典之作《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》的“竞争三部曲”中。波特提出，“一个企业的竞争战略目标在于使企业在产业内处于最佳的定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争力。”[7]波特的“五性分析模型”(porter's force model)中包含的竞争作用力是指同业者、替代业者、潜在业者、购买者和供应者。
为了应对这五种竞争力，他提出了企业获得竞争力的三种基本战略：(1)总成本领先战略(overall cost leadership)；(2)差异化战略(differentiation)。(3)目标集聚战略(objectives focus)[7]。
之后的黑特和爱尔兰德(1980)研究了企业独特竞争能力与战略、产业和绩效的关系。
1990年，美国密歇根大学的普拉哈德(c k prahalad)和伦敦商学院的哈默(gary hamel)在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文[8]，提出核心竞争力(core competence)是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，其实质是谁能比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心能力”。学术界通常也把这一事件作为核心竞争力明确提出的标志。之后，兰格路易(1992)发表了“能力论”，福斯(1993)发表了“核心能力论”，哈默和哈尼(1994)发表了“企业能力基础竞争论”。
这些研究，把企业核心竞争论的研究推向了更高的层次。
从研究重点和战略实施角度看，结构学派研究的对象是产业，是基于企业外部环境中的行业结构和对企业竞争行为的影响实施的静态角度研究。而能力学派研究的对象是企业，资源学派研究的是内外部的结合，并且两者都从追寻经济租的动态角度进行分析和实施。
现代企业理论认为企业是一种行政性协调机制或一种契约组织，忽略了作为社会经济组织的企业生产性的特征，而强调交易过程中的各种规制。核心理论的出现首先正源于这样一种理论缺陷。结构学派实际上是将以结构——行为——绩效(scp)为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，在解释企业如何制定战略和获取持续超额利润上建立了较为可靠的经济分析基础。
但这并不能掩饰其存在的缺陷：该学派把企业看成一个“黑箱”，将企业自身的力量看成是既定的，过分强调了外部环境的影响；同时，它研究的出发点是产业而非企业。
一些学者(cool，schendel，1988；rumelt，1991)实证的研究对该理论提出了质疑。研究的结果证明：(1)同一产业内企业间的利润差距大于产业间的利润差异；(2)在没有吸引力的产业中可以存在利润水平很高的企业；(3)在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。
而能力学派和资源学派则打破了企业“黑箱”理论，认为被视为“黑箱”的企业资源和能力是构成企业持续竞争力的源泉。资源论强调的基础是降低短期成本、提高效率，从而提高企业业绩，增进企业竞争力；但核心竞争力的内涵远不只于此。核心竞争力更侧重于企业长期可持续发展。
从这个角度看，我们认为能力学派是对资源学派的扬弃和发展。结构论偏重了竞争力的外生性，认为企业的竞争力来自合理的战略设计；能力论则更加强调了竞争力的内生性，认为长期积累形成的能力造就了企业竞争力。
⬘ 竞争优势读后感 ⬘
***x班***
《规模竞争还是范围竞争——来自中国企业国际化战略的证据》一文，以“什么因素在决定一个企业国际化的成败？”这个问题引出全文，这也是本文讨论的主要问题。
在提出问题之后，本文提出了企业成长与竞争的两种模式：规模竞争和规模竞争。本文着重对这两种模式的国际化进程进行了分析和**。
本文分析了产业、资源和制度对我国企业规模和范围的影响，分析了全球化压力下企业的战略选择。
首先，本文从产业、资源和制度三个方面对企业战略选择进行了分析讨论，并根据上述分析结果提出三个假设：①在经济全球化和自由化压力下，专业化企业绩效将优于多元化企业；②在经济全球化和自由化的压力下，当企业实施产品多元化战略，无论是国内多元化还是国际多元化，都与企业绩效负相关；③在经济全球化和自由化的压力下，国际专业化企业的绩效优于国内专业化企业。基于这三个假设，本文对2002-2004年间所有a股在市交易公司进行筛选之后作为研究样本，选取了企业绩效衡量指标、产品多样化程度指标、国际化程度指标等变量进行深入的研究分析。
在单变量检验中，本文发现相关数据与假设①和假设②一致，产品多样化战略显著降低了企业绩效，同时，数据分析表明，虽然国际化降低了企业的销售净利率，但是，由于企业可以利用更为广阔的国际市场,加快了企业资产周转率，因此仍可以提高企业的资产净利率，假设③也得到数据支持。在多元回归模型分析中，数据显示多元化程度与公司绩效呈负相关，支持假设2。最后，本文对上述分析研究进行了更深的讨论，对“建立-借鉴-购买”的模式进行了**。
在阅读本文之前，我一直认为多元化，即范围竞争，应该是企业的首选战略。但在本文的研究过程中，我发现多元化战略与企业绩效呈负相关，这促使我进一步思考。我认为，企业采用专业化战略也就是规模竞争的情况下，可以集中力量解决专业化经营的问题，可以提高企业的管理和生产效率，但是，专业化战略也会使企业失去一部分潜在的市场，存在较大的机会成本，相反，多元化战略可以让企业在多个领域进行市场的开拓，可以为企业打造更广阔的市场，但是，企业不能集中资源把产品做大做强，单个产品的竞争力难以与其他企业进行抗衡，存在较大的风险。
这两种策略各有特点。我认为企业应该根据自身的发展来确定自己的战略。在企业成立初期，企业拥有的资源少，能力有限。在这种情况下，应确保企业能够站稳脚跟。因此，在现阶段，企业应选择专业化战略，集中有限的资源，迅速提升企业竞争力。但是，当企业发展形成并具有较强的竞争力时，如果继续依靠单一的产品，就会失去潜在的广阔市场。
因此，在现阶段，企业应选择以专业化为重点，兼顾多元化的战略，即保持原有专业主营业务的竞争力，同时开拓相关领域的市场，从而为企业的进一步发展开辟更广阔的市场。随着企业的不断发展，资源和市场的不断积累，企业应进入多元化战略时代，发展一批产品业务，将企业提升到一个新的高度，抢占行业制高点。
在国际化战略方面，我觉得本文所说的“建立-借鉴-购买”的路线是符合企业发展战略的，这是一条比较平稳的发展道路。但是，这条路线需要的时间会比较长，首先，企业要在国内市场打响品牌，积累足够的资源以后，开始进军国外市场，而作为外来品牌，要占领一定的国外市场比在国内市场打响品牌要困难得多，很多企业这一步没走好，甚至连国内市场都控制不了，最终只能倒闭。
我觉得企业可以考虑另一条国际化路线“建立-购买-发展”也就是说，占领了国内市场之后，先不急着推动国际化战略，而是在国内市场继续发展，积累足够强大的实力之后，通过并购国外企业进行国际化扩张，并购国外企业后，企业可以通过这一国外企业作为中介了解、开辟国外市场，在适当的时机再全面推动国际化战略，有了基础，开辟国外市场的道路将会比较轻松。然而，积累收购外国企业的能力可能需要更长的时间。
另外，本文的研究思路给了我很大的启发，我从中学***“分析现状-提出问题-作出假设-选取样本-确定变量-建立模型-分析模型-得出结论”的研究思路。虽然以前曾对这种典型的思路有过了解，但是不懂得运用，经过对本文的阅读，我对这种研究方法有了更加深刻的认识和理解。
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