绩效考核经理培训总结(汇总十一篇)

绩效考核经理培训总结(汇总十一篇)。

一. 绩效考核经理培训总结

绩效考核培训个人总结范文

主要内容：

这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）。

绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的.时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：

1．慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。

个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

3．在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。

适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。

审核、进行为期3—6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。

真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。

培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。

如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。

二. 绩效考核经理培训总结

为了发挥绩效工资的调节功能，体现多劳多得、优级优酬、适当兼顾公平的分配原则，学校经过多次研究谈论，参照兄弟学校做法，结合本校实际，在以前多学期试行的基础上，经行政会研究，特制定本方案。

一、绩效工资构成和分配：

学校绩效工资总量由上级拨付的奖励性工资、门店效益、寄宿部和幼儿部利润及社会赞助款合并构成，在总量内进行班主任和校务津贴、超课时津贴、加班和质量奖惩金四个方面的分配。

二、绩效工资考核监督小组以及考核形式

1、领导小组

组长：xx

成员：xx

2、监督小组：组长：xx

3、考核形式考核结果由考核组负责统计公布，监督组复核后交组长确认发放。

三、绩效工资计算和发放办法

1、月超课时津贴计算办法：教师实际周超平均课时节数（不含午间课）x10元为本人月课时津贴。①教师周课时节数按学科系数和班额系数折算。学科系数：语文、数学1.2，其它有单元测试的1.0，无单元测试的0.8。班额系数：20人以下的0.8，20-30人的1，30人上每多5人加0.1。②任教两班或以上语文数学者每月另加50元。③57岁以上教师（女52岁）任教主课的每月另加50元。④毕业班主科教师每月加20元。此项由教务主任制表。本学期平均课时按校长任课9.6节计算，督导员享受一半平均课时。

2、班主任基本津贴计算办法：30元+1元x学生数，毕业班每月加10元，护送每次1元（雨天取消），低年级就餐维护每次中餐1元。在此基础上进行责任追究。57岁以上教师（女52岁）任班主任每月另加10元。此项由政教主任制表。学前班班主任暂纳入学校计发。

3、月校务津贴计算：校长、书记120元，副校长100元，副园长、教务主任、政教主、总务主任、财务80元，办公室等50元。校务兼职适当加10—30元，但不得超过校长津贴。校务值日按每天30元发放加班补助(午休期间40元)。此项由校长制表。

4、加班计算：

⑴兼职岗位（速印、饮水、备课组长、水电、网络维护、校园博客、远教、图书等）、教师午间值日/课按工作量大小和惯例进行发放。

⑵集体走访、教学教研活动、大型文体活动以及教职工集中劳动按参加次数和工作量适当发放加班补助和车费补助。

⑶专项加班按工作情况和效果发放补助和奖金。

5、教育教学教研奖金，按相关制度执行。此项由教务主任制表。

6、上级拨付到校的奖励性绩效工资分配办法：达到平均课时的足额享受，未达到的按所达到（校长课时）的比例发放，超过的不再加发。此项由教务主任制表。

7、专职安保（xx）全额享受上级拨付的奖励性绩效工资和全员性福利待遇，另每月设立50元目标奖。目标奖由综治主任追究制表。

8、专职后勤人员（xx）全额享受上级拨付的奖励性绩效工资和全员性福利待遇，假日门店或食堂进货每周发放补助30元。

9、派到幼儿部或寄宿部的专职教师和管理人员在本部领取工资。

①足额享受上级拨付到校的奖励性绩效工资

②另外发放实际周超课时节数（本学期以校长课时为基准）x元的月课时津贴(N小于10)

③就餐午休维护的补助，每天4元。第②项由园长制表。

10、省资教老师和镇轮调老师每学期发放500元交通补助。由本人用领款单领取。

11、责任追究罚款

学校对在常规教学和管理中出现问题的教职工进行责任追究，相应罚款从本人所得绩效工资中扣除，若超过应得部分，从福利中扣除。此项由校长根据校务值日及月查、抽查制表。

四、说明

1、绩效工资一般在学期结束发放，经济条件允许则按月发放。若总量不足，则按比例发放。

2、病休人员、提前自愿退休或因其他情况不承担责任岗位的教师不参与绩效评估，不享受绩效工资，不享受全员性福利。因特殊情况不能上岗的教师，按临近退休年限每学期向学校交一定的顶岗费：每差一年交500元。临近退休教师在退休前六个月按上岗教师对待。

3、公司聘请人员除不享受超课时津贴外，凡承担较多教学任务者可以参加学校其他绩效分配，并免除伙食费，每月发放校龄津贴（从承担教学工作日起算，每年50元递增，本学期止章钦第三年150元，xx第二年100，xx第一年50）。

4、以前相关制度与此方案不符的，按此方案执行。

三. 绩效考核经理培训总结

一年来，XX州地方税务局绩效工作紧紧围绕自治区地方税务局和XX州党委、政府提出的工作要求，增强“人民税收为人民”宗旨意识，结合“变化求实”工作主题，提高工作效率、改善服务质量；严格工作纪律、转变工作作风，狠抓了效能效率工作，促进了州直地税系统各项工作任务的完成。现将我局开展绩效工作情况报告如下：

一、完善组织机制 明确工作目标

健全效能工作领导小组、绩效考评领导小组和投诉举报管理中心等组织机构，组织完成修订完善效能工作制度、制定效能监察工作方案、实施检查考评及监督等工作任务。年初制定了“变思想观念，求履职担责之实；变学习方法，求素质攀升之实；变文风会风，求高效运转之实；变税收理念，求征管质量之实”的四变化四求实总体工作目标。为认真贯彻落实区局和自治州效能工作重点，结合实际制定了《XX州地税系统20xx年效能建设工作要点》和《察访核验工作重点》，确定了各项工作任务。同时把管理、执法、服务各环节中效能效率的成果转化，作为促进税收整体工作的重要手段。形成了全系统局领导、部门负责人和部门人员自觉履责、提高效能的多元化工作格局，保证了效能建设工作的有效开展。

二、加强制度落实 提高效能工作质量

在征管、执法、行政管理和廉洁自律各方面完善制度规定，规范工作流程，明确办事的时限、审核、服务态度等要求和所要达到的具体目标。建立了单位个人相统一的考评考核办法和明细的责任追究办法。按月考评，兑现考核结果。制定了《XX州地方税务局关于进一步转变作风服务基层的实施意见》，提出了八项具体任务，通过遵守制度，加强制度的硬约束，实现严格的工作纪律和好的工作作风。进一步完善了全系统和州局机关的《绩效管理考核办法》，围绕考评原则、范围、内容、方法、程序和具体要求，严格落实责任制，把各项目标任务层层落实到具体岗位，扎实开展绩效考评工作。州局确定了履行职责完成任务、落实“一岗两责”、办理公文、考勤、绩效考评群众测评五个方面的工作情况，按月进行分值量化，评出两个优秀处室进行奖励，极大的促进了各处室的工作积极性。各县（市）局结合实际，定期进行考核，实现了月保季、季保年，很好地完成了各项工作任务。

三、加强行政效能 提高工作效率

为加强绩效管理工作，我们确定了5项工作任务，一是加强办税服务厅建设；二是加大纠风目标的治理；三是继续做好行风政风评议和政务公开工作，认真解决群众反映的问题；四是加强效能监察，建立三级投诉反馈网络和调查处理机制，加大查处纳税人反映问题的工作力度。五是把“人民税务为人民”的宗旨意识贯彻到各项工作中去，把“说话和气、办税认真、依法征管、人民满意”要求变成干部职工工作当中的自觉行动。

按照工作要求，各局规范办税程序和审批手续，完善便民服务措施。主要采取了以下措施：

（一）全系统形成抓效能、促效能合力

州局机关制定工作督办制度，对各处室工作进行督办、催办和限时办结。以效能考评为契机，量化工作任务，测评工作实效和满意度，有力地推进了各项工作任务的完成。全系统设立办公地点示意图、门牌示意图、去向指示牌、工作岗位牌。各局认真落实文明办税“八公开”、“阳光评税”、“首问负责”、“限时办结”、“一次性告之”、“一窗式办理”等纳税服务制度和措施，提高了税收执法、征管和纳税服务的质量和效率。

（二）以执法和服务为重点，坚持执法和服务并重

进一步完善和落实为纳税人服务工作制度，认真落实首问责任制、承诺服务制等服务措施，并结合《行政许可法》，缩减审批环节，简化审批手续，拓宽服务渠道。树立纳税服务是核心业务的理念，在管理中体现服务，在服务中实现管理，切实减轻纳税人办税负担。从抓效能入手，提高窗口单位干部的业务技能，提高办税效率。协助纳税人通过多种方式申报纳税，降低纳税成本。通过向社会开放网站，增设政策法规、投诉举报、通知公告、表格下载等群众关注的热点栏目，方便纳税人知悉最新的政策法规等涉税事项，了解涉税事项的办事依据、办事条件、办事程序、办事时限、办事责任部门、咨询热线等，提升了纳税人的满意率。

（三）改进服务手段，提高办事效率

针对窗口排队办税现象，将窗口人员的分工进行了调整，将所有的窗口都调整为综合窗口，即所有工作人员必须熟练掌握所有业务；针对纳税告知有遗漏现象，采取变口头告知为书面告知；针对重复索要资料和让纳税人跑腿现象，规定各部门需要的纳税资料只要大厅有的，一律由大厅提供，并准备将资料扫描后用共享的方法解决。全系统安装服务质量评价器73个，让纳税人对税务机关工作效率、服务态度、满意程度进行当场评议，得到了纳税人的好评。

四、加强效能监察与考评 加强作风建设

认真落实《自治区地税系统纳税服务投诉实施办法》，对外以提高税收征管工作效能来促进组织收入工作。制定《全面提升税收征管工作质量的指导意见》，公示服务承诺，公开举报电话，畅通诉求渠道，完善了政务公开内容。对内加强执法监督，追究执法过错行为，提高执法水平。

3月份，州局成立三个小组，对各局和各处室一季度“变化求实”及满意度情况进行了测评调查，测评调查主要从“变化求实”情况和“变化求实”群众满意度两个方面，“变化求实”情况测评包括正确执行税收政策和落实上级工作部署、优化纳税服务、财务资产管理、加强自身及干部学习教育、自觉履责敢于担当、遵守组织纪律、团结协作、工作效率和质量、廉洁自律等九项指标；群众满意度包括“变化求实”在转变观念、工作作风、发挥表率作用、工作创新和工作效果等五项指标。测评对象为州局领导班子、基层局领导班子和各处室负责人三个层级。对测评成绩好的单位和较差的单位进行了通报，对测评发现的25项问题，要求各局认真整改。通过测评，有效促进了全系统工作作风的进一步转变。

4—5月份，州局确定了工作纪律、工作作风、工作环境、税容风纪、服务态度、工作质量等检查内容，组织内部及特邀监察员，对全系统进行了三次明查暗访。在检查工作中，得到了县纠风办积极配合，组织召开了三个座谈会，一是由县人大、政协、纪委、政法和人民团体参加的座谈会，二是由政府相关部门参加的座谈会，三是由94名纳税人参加的座谈会，面对面的征求意见，发放调查表700份，走访纳税户23个。针对州局机关和各基层局存在的8个方面问题，发放效能督查通知，限期整改，制定整改措施上报州局效能办，并对好的单位和较差的单位进行了通报。通过内、外检查，消除思想散漫、作风漂浮，安于现状等消极现象，解决行政不作为、慢作为、乱作为等问题。截止10月，全系统明查暗访1177人，发放调查表1325份，听取了群众的意见和建议8条，对存在的苗头性问题，及早进行制止，满意率达97.5%

7月份，对一把手、班子成员、各局领导班子、州局机关各处室和税务干部5个层面确定了10项检查内容，对执行力建设、作风建设、变化求实和有无因服务态度和工作效率而引起的举报投诉等方面进行重点检查。通过召开班子成员、处室领导及处室人员检查剖析问题座谈会，人人开口发言，写出自查材料和整改措施，进行自我反思和自我教育。其中，州局领导班子成员收集意见建议12条，县市局班子成员收集31条，处室领导收集16条，处室人员收集21条。对存在的问题及时予以纠正，达到了提醒、防患、查纠问题的实际效果，促进了领导及干部工作作风的进一步转变。

五、深化政务公开 增加工作透明度

规范政务公开的对象、内容和形式，增加工作透明度，接受群众的监督。同时加强对基层执法人员的教育、管理和监督，利用 “新广行风热线”、“伊广行风热线”和“12366”咨询热线，及时解答群众关心的热点难点问题。加强税企沟通，进一步规范执法行为，切实保障纳税人合法权益。畅通投诉渠道，净化纳税服务环境，着重解决工作中存在的作风不实、办事不公、效率不高等问题。开展内部审计，通过对财务收支、资产管理、政府釆购、“三代”手续费、基本建设、其他收入、税务代保管资金的审计，进一步规范了各单位的经济行为。

四. 绩效考核经理培训总结

为更好地做好餐饮销售，充分调动员工的工作积极性，切实做好全员营销，从而提高餐饮营业收入、增强赢利能力，现对餐饮销售提成方案做出以下规定：

一、婚宴、宴会预订

指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报服务员姓名预订桌数在十桌以上(含十桌)的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%(不含酒水);此提成方案执行范围：酒店所有员工。

二、餐厅员工推销红酒提成

指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。

餐厅员工提成

指餐厅每月完成经营指标30万 后，可给服务员当月每个进客包厢3元提成(宴会厅按一个包厢算)。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配给服务员，30%平均分配给收银员，传菜员，洗碗工。

茶吧员工提成

指茶吧每月完成经营指标8万后，服务员当月推销的产品可给予的提成如下：(以茶吧茶单和菜单为标准)

价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。

价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

价格在58元或以上的菜可提成1元/份。

价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。

价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。

东毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全体员工平均分配。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐饮部帮忙的员工每次给予15元奖励。同时帮忙要把收尾工作做完否则不记入奖励。

三、相关规定：

主要数据来源：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部长签名确认，如在日常服务工作过程中造成宾客投诉者将取消其个人当月全部提成。宴会预订必须如实、准确的进行业绩登记，要求在前台登记本上必须详细记录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进行补录和更改;负责运行流程的监督和检查，有义务根据客户资料对销售人员的业绩登记进行抽查式电话回访，但是要注意措辞。

如发现有利用职务之便营私舞弊的，如果是餐饮部员工，一经发现立即开除处理并在酒店范围内进行通报，酒店不给予任何补偿;对于餐饮部之外的工作人员，将知会其所在部门负责人并取消其当月提成;执行时间：20xx-X-1起;如有调整将提前一周通知个相关部门、相关人员。在收到此提成方案时，请各部门负责人在原稿上签字确认，以方便日后方案的顺利执行，谢谢!

以上制度望大家严格执行，餐饮部将一如既往的为宾客提供优质的菜品和服务，最终达成部门、宾客、员工的三赢!

五. 绩效考核经理培训总结

经济低迷下的绩效激励机制

合理的指标考核，不仅能提高人效，最终也会提升企业的经济效益，而在经济低迷时期，企业经营举步维艰，员工增收无望，合理的考核更显得尤为重要。

注：绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段

1，经济持续低迷，贵公司在09年的绩效考核中做了那些战略上的调整？如我们可能面对销售难以增长，客单价下滑等潜在可能。。

答：经济低迷，导致需求疲软，大部分的企业都会面临销售停滞，甚至下降的威胁。

我公司所服务的部分客户，对人力资源管理更加严格，以从前的工作饱和度来定人员编制，到现在以销售为导向来编制人员。部分岗位出现了合并的趋势，比如：原来，企划部文案和美工各一名，现在只保留一个岗位，对新岗位的员工要求更加严格，所从事的工作，从原来的专一，到更广泛。岗位的绩效考核指标也进行了相应的调整。

被裁减下来的人员，被放至门店一线工作中，直接进行销售管和基层管理工作。既为这名员工提供了更宽广的发展环境，在公司发挥更大的作用，又避免了这种技术关键人才，流失后被竞争对手利用。

2，门店层面：

答：门店也进行了相应调整，把门店进行了严格等级划分，按门店人效来进行考核店长，逼迫店长培养员工一专多能，将落后的员工剔除出队伍。某个门店实施后，人效上升三分之一。

● 对于门店，你们主要应该考核那些指标（如销售，毛利，客单价。。），以那些指标为中心？这些指标如何分配，权重如何及这些门店指标间的关系？您觉得该如何设计？ 是否有合理的公式。

答：门店的考核以单一指标考核，毫无疑问是不科学的。一些常见的考核指标主要有：销售额、销售毛利、客单价、客流量、费用率、自营商品销售额等。我认为，更应该将会员的相关指标加入考核，比如：某社区的会员渗透率、会员的回头率等这些指标。指标的权重分配，主要是根据企业的战略目标来进行了。

打个比方，本阶段企业的主要目标是拥有市场份额，那么销售金额所占的比重最大，如果是以利润为导向，那么销售毛利和费用率无疑占的比重大一些。如果，以会员营销为战略的企业，会员的相关指标的重要性更强一些。

考核指标体系设计的时候不要把全部指标都放进去，放的指标越多，其实，表明企业的战略目标越模糊。只对关键、重点指标考核是最有效的。

●如果门店面临那些情况，如面临不同的发展阶段或者竞争对手开业等，你们会对门店绩效进行调整。

答:一般来说，对门店的销售指标定下来，任务分配后，不会予以更改，只有出现重大的情况才会进行调整。内部的情况，如：经营战略发生了根本性的变革，经营手段发生了翻天覆地的变化。外部的事情情况发生巨大变化也会进行调整。比如：消费群体的迁移、竞争对手强势对抗、社会的剧烈变迁等等。

● 门店绩效考核的指标很多，是否是分时间的？如每天考核的，每周考核的，每月考核的，每季度考核的，甚至每年考核的？是否有合理的公式来计算和设计？

答：一般总部只会对门店一段长的时间周期的相关指标进行考核。而门店内部的主要是对总部下达的销售任务分解。比如：门店会根据时间，将月度销售任务分解成周的，再分解成天的，然后，根据历史销售记录，预计每天要达成任务目标，需要多少的客单价和客流量，其中，医保的、非医保的顾客各大概要多少，会员和非会员大概要多少等等。还有另外一种分解方法，就是把日销售任务，分解到各个柜组，各个柜组必须的销售金额要达到多少，然后，促使柜组达成目标。任务分解的时候，重要的考虑历史的销售记录。

3，店员层面：店员的绩效考核尤为重要，作为一线人员。

●店员工资的计算方式一直被业界所讨，流行的底薪加提成方式也是争议颇多，底薪和提成的比例如何界定呢？？是采用集体提成，还是个体提成好？是否有合理的公式来计算和设计？

答：底薪加提成方式，是激励性比较强的工作方式。之所以目前在业界非常流行，是因为，目前业界普遍的标准化程度不够，不能够从管理手段上发生根本性的变革。底薪和提成的比例划分跟当地行业的实际情况有关，大部分企业采用对比行业情况来进行，不能够搞一刀切。

企业所采用的提成方式，由企业的经营方式、管理水平都有关系。只有采用适合自己的提成方式就好。比如：面积大的门店，自选区内同一班次有多个员工，这个时候，就难以考核员工的销售业绩。只能够考核到柜组、班次的销售业绩。●提成是应该完全由高毛利品种销售锁定，还是应该有其他的绩效部分？如果有其他的绩效部分，应该怎么设计？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前很多企业给门店员工的销售提成是高毛利商品销售。这个是不科学的，这种提成导向毫无疑问，会将门店员工推向乱向顾客推荐高毛利商品的角色。

因为，企业管理再怎么严格总有松懈的时候和疏漏的地方，这个时候，员工的做事准则和倾向就非常重要了。

我个人认为提成应该由为企业建立长远的竞争利益考虑，除了高毛利商品的销售考核，还有所负责的柜组的整体销售，甚至，其新建立的会员数量，新加入会员的回头率，这些长远的以打造企业满意度为核心的指标。

●高毛利品种的提成应该如何提取？按单品的多少比例提成？或者有其他方法？是否有合理的公式来计算和设计？

答：高毛利商品的提成多寡，一般根据商品本身的毛利来提取，这个也跟企业的经营水平和手段都有关系。一些企业营销的环节比较弱，只能够靠员工推销来获利，这种企业给员工的提成的扣点就高一些。一些企业在自营商品政策推广的不同时期会采取不同的扣点提成。总之，高毛利商品的提成水平要综合考虑企业的经营情况，不能够照搬别的企业进行。

●对高毛利品种的考核一定程度上抑制了厂家的大协议品种的完成，该如何利用绩效去平衡两者？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前确实存在高毛利商品的过度推销导致厂商的协议商品的销售下降，主要是目前企业的管理导向及管理水平问题。要彻底改变这种情况，要把商品的销售从单品推销变革到方案销售，把人员推销到健康咨询的角色转变。

在现有水平下，建议建立复合指标，也就是要完成一定的非高毛利商品销售才能够领取高毛利商品销售提成。

●经济低迷，如果员工工资在09年增收无望。。我们如何在不提薪的情况下有效的激励员工呢？

答：激励员工的方法有很多，物质的、有形的仅仅是一个方面，还有很多精神的、无形的。我们可以在经济低迷的时候，给员工培训激励，把金钱奖励转变为知识和能力储蓄。比如：瑞典山特就会在经济低迷的时候，将闲置的员工组织起来，进行培训，对经济景气的时候公司发展蓄积力量。

4，总部各个职能部门考核：

总部各职能部门的人员是如何具体考核的呢？如何将战略指标层层分解，包括采购部，营销部、商品部，门店管理部等重要部门，是否有合理的公式来计算和设计他们的考核。

答:总部的各职能部门的考核也是以企业目标为导向，以各部门职能为基础，设计考核指标的。一般而言，将总部部门划分为辅助支持线、运营支持线、运营线等职能。采购部主要是考核新商品引进成功率、缺货率、营业外收入等指标。配送中心主要考核损耗率、及时性、发货准确率等指标。各个部门的指标权重，可根据企业实际情况调节，这个没有统一标准。

合理的指标考核，不仅能提高人效，最终也会提升企业的经济效益，而在经济低迷时期，企业经营举步维艰，员工增收无望，合理的考核更显得尤为重要。

注：绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段

1，经济持续低迷，贵公司在09年的绩效考核中做了那些战略上的调整？如我们可能面对销售难以增长，客单价下滑等潜在可能。。

答：经济低迷，导致需求疲软，大部分的企业都会面临销售停滞，甚至下降的威胁。

我公司所服务的部分客户，对人力资源管理更加严格，以从前的工作饱和度来定人员编制，到现在以销售为导向来编制人员。部分岗位出现了合并的趋势，比如：原来，企划部文案和美工各一名，现在只保留一个岗位，对新岗位的员工要求更加严格，所从事的工作，从原来的专一，到更广泛。岗位的绩效考核指标也进行了相应的调整。

被裁减下来的人员，被放至门店一线工作中，直接进行销售管和基层管理工作。既为这名员工提供了更宽广的发展环境，在公司发挥更大的作用，又避免了这种技术关键人才，流失后被竞争对手利用。

2，门店层面：

答：门店也进行了相应调整，把门店进行了严格等级划分，按门店人效来进行考核店长，逼迫店长培养员工一专多能，将落后的员工剔除出队伍。某个门店实施后，人效上升三分之一。

● 对于门店，你们主要应该考核那些指标（如销售，毛利，客单价。。），以那些指标为中心？这些指标如何分配，权重如何及这些门店指标间的关系？您觉得该如何设计？ 是否有合理的公式。

答：门店的考核以单一指标考核，毫无疑问是不科学的。一些常见的考核指标主要有：销售额、销售毛利、客单价、客流量、费用率、自营商品销售额等。我认为，更应该将会员的相关指标加入考核，比如：某社区的会员渗透率、会员的回头率等这些指标。指标的权重分配，主要是根据企业的战略目标来进行了。打个比方，本阶段企业的主要目标是拥有市场份额，那么销售金额所占的比重最大，如果是以利润为导向，那么销售毛利和费用率无疑占的比重大一些。如果，以会员营销为战略的企业，会员的相关指标的重要性更强一些。

考核指标体系设计的时候不要把全部指标都放进去，放的指标越多，其实，表明企业的战略目标越模糊。只对关键、重点指标考核是最有效的。

●如果门店面临那些情况，如面临不同的发展阶段或者竞争对手开业等，你们会对门店绩效进行调整。

答:一般来说，对门店的销售指标定下来，任务分配后，不会予以更改，只有出现重大的情况才会进行调整。内部的情况，如：经营战略发生了根本性的变革，经营手段发生了翻天覆地的变化。外部的事情情况发生巨大变化也会进行调整。比如：消费群体的迁移、竞争对手强势对抗、社会的剧烈变迁等等。

● 门店绩效考核的指标很多，是否是分时间的？如每天考核的，每周考核的，每月考核的，每季度考核的，甚至每年考核的？是否有合理的公式来计算和设计？

答：一般总部只会对门店一段长的时间周期的相关指标进行考核。而门店内部的主要是对总部下达的销售任务分解。比如：门店会根据时间，将月度销售任务分解成周的，再分解成天的，然后，根据历史销售记录，预计每天要达成任务目标，需要多少的客单价和客流量，其中，医保的、非医保的顾客各大概要多少，会员和非会员大概要多少等等。还有另外一种分解方法，就是把日销售任务，分解到各个柜组，各个柜组必须的销售金额要达到多少，然后，促使柜组达成目标。任务分解的时候，重要的考虑历史的销售记录。

3，店员层面：店员的绩效考核尤为重要，作为一线人员。

●店员工资的计算方式一直被业界所讨，流行的底薪加提成方式也是争议颇多，底薪和提成的比例如何界定呢？？是采用集体提成，还是个体提成好？是否有合理的公式来计算和设计？

答：底薪加提成方式，是激励性比较强的工作方式。之所以目前在业界非常流行，是因为，目前业界普遍的标准化程度不够，不能够从管理手段上发生根本性的变革。底薪和提成的比例划分跟当地行业的实际情况有关，大部分企业采用对比行业情况来进行，不能够搞一刀切。

企业所采用的提成方式，由企业的经营方式、管理水平都有关系。只有采用适合自己的提成方式就好。比如：面积大的门店，自选区内同一班次有多个员工，这个时候，就难以考核员工的销售业绩。只能够考核到柜组、班次的销售业绩。●提成是应该完全由高毛利品种销售锁定，还是应该有其他的绩效部分？如果有其他的绩效部分，应该怎么设计？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前很多企业给门店员工的销售提成是高毛利商品销售。这个是不科学的，这种提成导向毫无疑问，会将门店员工推向乱向顾客推荐高毛利商品的角色。因为，企业管理再怎么严格总有松懈的时候和疏漏的地方，这个时候，员工的做事准则和倾向就非常重要了。

我个人认为提成应该由为企业建立长远的竞争利益考虑，除了高毛利商品的销售考核，还有所负责的柜组的整体销售，甚至，其新建立的会员数量，新加入会员的回头率，这些长远的以打造企业满意度为核心的指标。

●高毛利品种的提成应该如何提取？按单品的多少比例提成？或者有其他方法？是否有合理的公式来计算和设计？

答：高毛利商品的提成多寡，一般根据商品本身的毛利来提取，这个也跟企业的经营水平和手段都有关系。一些企业营销的环节比较弱，只能够靠员工推销来获利，这种企业给员工的提成的扣点就高一些。一些企业在自营商品政策推广的不同时期会采取不同的扣点提成。总之，高毛利商品的提成水平要综合考虑企业的经营情况，不能够照搬别的企业进行。

●对高毛利品种的考核一定程度上抑制了厂家的大协议品种的完成，该如何利用绩效去平衡两者？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前确实存在高毛利商品的过度推销导致厂商的协议商品的销售下降，主要是目前企业的管理导向及管理水平问题。要彻底改变这种情况，要把商品的销售从单品推销变革到方案销售，把人员推销到健康咨询的角色转变。

在现有水平下，建议建立复合指标，也就是要完成一定的非高毛利商品销售才能够领取高毛利商品销售提成。

●经济低迷，如果员工工资在09年增收无望。。我们如何在不提薪的情况下有效的激励员工呢？

答：激励员工的方法有很多，物质的、有形的仅仅是一个方面，还有很多精神的、无形的。我们可以在经济低迷的时候，给员工培训激励，把金钱奖励转变为知识和能力储蓄。比如：瑞典山特就会在经济低迷的时候，将闲置的员工组织起来，进行培训，对经济景气的时候公司发展蓄积力量。

4，总部各个职能部门考核：

总部各职能部门的人员是如何具体考核的呢？如何将战略指标层层分解，包括采购部，营销部、商品部，门店管理部等重要部门，是否有合理的公式来计算和设计他们的考核。

答:总部的各职能部门的考核也是以企业目标为导向，以各部门职能为基础，设计考核指标的。一般而言，将总部部门划分为辅助支持线、运营支持线、运营线等职能。采购部主要是考核新商品引进成功率、缺货率、营业外收入等指标。配送中心主要考核损耗率、及时性、发货准确率等指标。各个部门的指标权重，可根据企业实际情况调节，这个没有统一标准。

六. 绩效考核经理培训总结

酒店业绩效管理探讨

【内容提要】绩效管理是酒店人力资源管理的一个最重要的组成部分，如何构建客观、合理的绩效管理体系。

达到合理利用酒店最为重要的人力资源――员工的目标，已成为我国酒店行业必须解决的一个问题。，本文对酒店绩效管理进行了初步的理论探讨，结合郑州部分酒店业绩效管理案例，分析了酒店业绩效管理中存在的主要问题。

并提出相应建议及解决方案。

【关键词】酒店业/绩效管理/考核/薪酬管理

绩效管理是现代酒店进行人力资源管理的一个重要环节，它是依据一定的目的、程序，对照工作目标或绩效标准采用科学的方法。

对员工的工作目标完成情况、员工的发展情况等等工作绩效给予全面、系统、客观的评定，并将评定的结果反馈给员工的过程。同时酒店针对员工能力欠缺的地方进行有效的培训，从而提升员工的整体素质。因此说，它是现代酒店人力资源管理的基础。没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利等都将成为一句话。

一、国内酒店绩效考核的现状 1考核目的不明确的问题

我们通过在部分酒店中进行过调查，发现有不少员工认为绩效考评是无效的，关键原因在于酒店相关部门在设计、实施绩效考评时出现问题所致：考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，酒店考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段。

本身并非是管理的目的。同时绩效考核在内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性。随意性突出。

常常仅体现管理者意志和其个人好恶，且整个体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证制度上的连续一致性。

2考核方式单一的问题

从目前酒店店行业来看：在酒店绩效考评实践中，普遍采用的是上级对下级进行审查式的考核，考核者作为员工的直接的上司，其和员工的私人关系的好坏、个人的偏见或喜好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考评的客观性。

这样就很容易形成“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的局面。作为考核者的领导由于一家之言是很难给出令人信服的考核意见。

因而常常会引发上下级关系紧张，甚至于优秀员工辞职的现象。要客观的全面的评价一位员工，往往需要多方面的观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客人等多方面的意见，实施全面的综合的考核。

从而得出相对客观、全面精确的考核意见，采用360度绩效考核法可以保证测评的结果的公正性。3考核标准是否统一问题

对任何一个酒店而言，在酒店内部建立一个统一的绩效考评系统。

为同层次的员工提供一致的竞争标准，不仅能够保证考评体系系统的公正性。

而且可以实现酒店所有部门的一致目标。

促进酒店发展。所有的同层次员工的考评标准一致，也就不存在标准高低不均，保证管理评审会议通知考评系统的公平性，这对员工可以形成一种激励，从而达到酒店发展的目的。

然而由于酒店各部室的工作性质、工作职能不同，建立统一的绩效考评体系并不符合各部门的客观实际发展情况。如果为不同部门设立各异的考评标准，又有可能造成内部的矛盾。以裕达国贸酒店为例：对客房部员工的考核主要以客房的出租率为标准，而对营销部员工的考核主要以平均房价为标准。也就说。对客房部员工而言。

出租率越高，其奖金基数就越大；而对营销部员工而言。

平均房价越高，其奖金基数就越大。但平均房价越高，客人入住客房的客人就会减少，客房的出租率

就会下降。

也就是说，这两者是矛盾的两个方面。

是对立而存在的。

4考核的实施方式问题

绩效考评面对的是酒店的全体员工。

考评过程的实施需要得到员工自身的配合和支持。尽管太多数员工都认为绩效考评是很有必要的，并且其作用也很大，然而他们却要求保证整个考评体系的合理性、公正性为前提。并且由于员工个人爱好、文化背景等方面的差异，即使对统一考评体系，不同的员工也会产生不同的看法。是强制员工使用统一规定的考评标准，还是提供多个被选方案，让员工自主选择适合自身特点的考评系统？前者可以保证同一层次的员工绩效之间的可比性，为员工的普升、加薪提供依据，却有可能抑制员工某些才能的发挥，如创新才能；而后者有助于激发员工全方位的才能，但同时也破坏了员工绩效之间的可比性，形成不公正的酒店氛围。

二、酒店绩效考核操作程序设计

对于酒店企业而言，考核指标并不难确定。

平衡计分卡（Balanced Score Card,BSC）的出现使绩效考核从单一的财务指标低谷中走了出来。绩效考核以信息为基础，从财务、客户、内部流程和学习与创新这四个角度进行考核，抓住达成企业长短期目标的最重要因素，成为各行各业绩效考核的新宠。希尔顿饭店管理公司则将平衡计分卡的理念融入到企业管理软件中。

成功将其运用于实际。因而当酒店明确战略目标之后，再结合平衡计分卡多角度考核的思想，考核指标就能顺应而生了。

1、明确绩效考核目标。由于绩效考核的功能甚多，酒店企业可以单纯考虑经营目的。

则考评目标管理中目标的达成情况，也可以从人力资源管理的角度出发，考虑奖金、奖惩和晋升、培训，或者站在企业战略高度思考企业发展方向问题。这些多角度的思考将赋予绩效考核不止一个考核目的，从而导致这些目的纷杂无序，主次轻重不明。所以在实际操作中出现问题的时候，管理者不知道应当以哪种考核目标为思考主线，从而在操作中出现严重的顾此失彼现象，甚至“拣了芝麻。

丢了西瓜”。有人会说，哪个更重要，领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事。

它需要所有员工和管理者一起来面对，考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清晰。笔质量事故报告表者认为，以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面，不切实际。

可行的办法是从战略角度出发，罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标。

并按照重要性程度排序。

理顺个中主次轻重，使得每个人在面对问题和紧急情况的时候能知道以什么为依据。

什么才是最主要的东西，有利于实际操作的进行。

2、明确酒店各部门的职责，划分责任中心。所谓责任中心是管理会计用语，是根据各责任层次能严格进行控制的活动区域来划分的，一般分成成本费用中心、利润中心和投资中心。

在酒店企业中，针对业务部门与职能部门而言，不存在可以单独进行投资的部门，那么仅分为利润中心和投资中心，因为业务部门与顾客直接接触。

出售服务产品，发生成本和收入，能创造力利润，归为利润中心，包括餐饮部、客房、娱乐、商场等业务部门；而职能部门作为二线部门，为业务部门提供服务辅助其提供服务产品。

严格说来只发生成本费用，没有直接创造利润。

因而被归为成本费用中心，例如财务部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人认为营销部也与客户发生直接接触，应该也属于业务部门，而作为利润中心存在，对于这种说法笔者持不同观点，营销工作发生在服务产品交易以前，其费用支出属于沉没成本，且营销部具体工作是针对整个酒店企业的业务部门的。

营销工作的成本发生与业务部门的收入不成严格配比关系，所以只能作为成本费用中心。酒店企业各

部门通过划分责任中心，明确各自对整个酒店企业增加附加值中的贡献大小，从而更确定自己的职责和义务。同时，需要注意的是责任明确，与之相对的权利也应该明确，才能保证各责任中心有条件承担自己的经济责任，而企业内部的分级分权管理也就是为了各环节能有效的完成各自的经济责任。值得一提的是，各责任中心由于有限授权存在可控成本与不可控成本问题。

众所周知企业经营管理中经常会出现不可控因素影响。

各责任中心在面对不可控成本时不能束手无策，还需要区分可控成本与不可控成本，可控因素与不可控因素，追根溯源确切地找到对于具体部门而言不可控的影响因素。

并找寻求得双赢的解决办法。例如某酒店的商务客人因打不开门，与工程部检修人员发生冲突，当班经理经过调解。

请示总经理后作出免收房费的让步。处理这种意外的投诉而免收房费发生的收入损失客房部经理不能控制。

可能这种机械故障对于工程部来说也是意外事故，不可控制。而我们能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突发性纯机械故障、检修不到位的故障、客房部服务失误、还是工程检修人员的态度问题，从而划分责任，目的不单单是找到承担责任者。

更重要的是预防此类情况再次发生。尽管区分了责任中心，但是酒店经营是一个整体，各个部门只有相互团结合作，站在企业宾馆前台规章制度整体角度，才能获得长短期的收益，总经理的职责就是做好各责任中心之间的协调和战略战术上的指导工作。

3、为自己定位。

弄清服务客户。酒店管理在后工业化追求生活质量的今天，“顾客就是上帝”已经不是新鲜事了，而客户关系管理也提上日程。

在酒店企业内部也产生了以员工为客户的说法。笔者以为这种提法尚不完全，在酒店企业内部，每个部门乃至每个员工都应当有客户意识，在工作岗位上以各自的工作为服务产品，将所有与之相关的他人定位为客户。以人力资源部为例。

人力资源部主持酒店企业人事管理工作。

上至总经理，各部门经理，下至一线员工，还必须同其他行政主管部门以及社会组织联系。每个部门以及每个员工都可以通过建立客户关系示图，详细罗列所有与之有业务联系的内外部客户，以及所提供服务的内容，来界定工作产出。在客户关系示图上我们能清楚看到团队、个体为哪些客户提供了服务产品，以及这些服务产出是什么，能使团队、个体以及考核人员对其为企业增加附加值作出的贡献一目了然。

4、考核标准为主，例外事件补充。由以上论述可知，若酒店以战略目标为考评目的，将绩效考核主要作为内部沟通的渠道，作为战略调整的手段，看到的不单单只是绩效考核与奖金、奖惩、升级之间的关系，更重要的是树立属于自己酒店企业的价值观，为员工的职业发展明确方向，那么考评标准就应该在平衡计分卡的指标上制定，现行的考评标准制定有以下几种情况：

其一。

沿用老指标，老标准。

或者逐年进行小修改；

其二，借用行业领先企业指标，或者行业平均指标值；

其三，重新制定新指标，新标准。

第三种方法比较复杂，多见于实力雄厚的大型酒店，而且重新制定标准需要较长时间成本，较大资金成本聘用专家组来进行，一般不推荐采用。研究领域对于绩效考核指标制定已基本有了一套完整的指标可以参考，如对于平衡计分卡的四个考核方面，有诸如表1所列指标可供酒店企业进行绩效考核选择：

由于划分了责任中心，对于财务指标所确定的权重就应当有所区分。显而易见，成本费用中心只能控制成本费用，且由于内部客户不存在新旧之分，不满意的服务照样需要进行，因而在指标选择时应当着重于程序的合理与可行，从质量、数量、时间等角度来加大衡量比重。以上这些正式表格形式的指标只能考核日常工作情况，对于例外情况没加考虑。为了使考核更加全面合理，我们可以增加对例外情况的考核。

视例外事件的重要性程度对部门或者员工个人的绩效考核进行修正，从而确保绩效考核的资料更全面、有效，更真实的反映企业未来的发展趋势。

5、考核人员从客户中来。关于考核人员选择的360度绩效考核已经出现并使用。

说明考核人员选择的重要性，360度考核法也叫立体考核法、全面考核法，其中考核人员某公司的人力资源现状分有直接上司、同事、直接下属及自己。

甚至还有客户和供应商。

当酒店企业在内部已经为每个部门，每个员工成功定位之后，所有的客户都有可能成有考核人。通过详细规划以上所述的客户关系示图，个体和团队都能明确自己的客户，他们既是服务的接受者。

又是严格的监督者。那么所谓绩效考核，严格说来就是客户满意度调查，在这种情况下，我们需要做的就是挑选评委，针对其所接受服务在被考评人的工作职责中的比重，赋予各评委相对应的权重，对考核结果加权均衡，作为对被考核者的评断。

6、经常考核。

及时反馈。酒店企业的员工经常有很多表格需要填写，或者每天要收发很多内部邮件，还需要定期培训，以确保酒店经营运作流程的连贯和高效，保证服务质量。但是随机或者定期的考核还是必须的。这些考核可以选择培训时间，因为考核对于员工来说也就是有效的培训，通过相互的沟通、反馈。了解工作中的问题，想办法解决。也可以在工作不太忙的时闲进行，或者利用饭前饭后的几分钟时间。考核不止是填表，主要是通过填表。

通过沟通了解存在和可能存在的问题，并共同想办法解决问题。

七. 绩效考核经理培训总结

近日，我参加了公司组织的绩效考核主管培训班，此次培训使我受益匪浅。以下是我对此次培训的总结和体会。

本次培训的主题是绩效考核。绩效考核是我们公司管理体系中非常重要的一环，它对于员工的激励和发展有着关键的作用。培训中，我们首先了解了绩效考核的意义和目的，明确了绩效考核与绩效管理的区别，深刻认识到绩效考核是为了帮助员工实现个人和公司的共同目标。

在培训中，我们学习了一套科学的绩效考核方法和流程。通过设定明确的目标，制定合理的绩效指标，进行绩效评估，及时给予反馈以及提供培训辅导，能够帮助员工提高工作能力和业绩表现。在实践环节中，我们模拟了绩效考核流程，通过角色扮演体验了给予员工反馈和辅导的过程。这使我们更好地理解了绩效考核的前后各环节，掌握了如何进行有效的绩效考核。

除了理论知识和实践技巧，培训还特别强调了沟通与协调的重要性。作为绩效考核的主管，我们需要与员工充分沟通，了解他们的期望和困难，积极倾听他们的意见和建议。只有与员工保持良好的沟通与协调，才能建立起相互信任和合作的关系，进而实现更加有效的绩效考核和管理。

在培训过程中，我还从其他参与者身上学到了很多宝贵的经验。有的主管分享了他们在绩效考核中遇到的困难和解决方法，有的主管分享了他们在激励员工方面的成功经验。这些经验的交流与分享，不仅拓宽了我的思路，也激发了我对绩效考核工作的热情和动力。

绩效考核主管培训不仅给我们提供了必要的知识和技能，更重要的是激发了我们对于绩效管理的重视和热情。我深深感到，作为一个绩效考核主管，关注员工的成长和发展，不仅是公司的要求，也是我们作为领导者应尽的责任。

通过这次培训，我明确了自己在绩效考核方面的不足之处，也找到了提高自身能力的途径。我将积极运用所学的知识和技能，在实践中不断探索和创新，提高绩效考核的准确性和公正性，促进员工的职业发展和公司的可持续发展。

绩效考核主管培训是我职业生涯中的一次重要里程碑。在未来的工作中，我将牢记所学的理论和经验，不断完善和提高自己作为绩效考核主管的能力，为公司的发展贡献自己的力量。我相信，通过我的努力和不断学习，我将成为一名优秀的绩效考核主管，在推动公司做得更好的道路上发挥自己的积极作用。

八. 绩效考核经理培训总结

一、被考核人员

财务会计和仓库工作人员 。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。

二、考核责任人：

财务负责人的考核人为董事会。

财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。

三、考核方法：

1、个人自评：个人自己打分。

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2、部门评价：部门主管打分。

3、董事会评价：董事会打分。

四、考核时间：

1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月 5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。

2、财务负责人应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月 5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。

五、考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责（工作表现）考核（考核的重点） ：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。 基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。

2、职业操守考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、 协作精神以及个人修养等构成。

3、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。 基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 说明：2—3 项考核占总考核分数的 30%

六、考核等级：

1、A 级（优秀级）95—100 分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B 级（良好级）80—94 分

3、C 级（合格级）65—79 分

4、D 级（较差级）60—64 分

5、E 级（极差级）59 分以下

八、考核纪律：

1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价；考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月 30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的 10%；每月 5 日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的 15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

九、绩效考核实行“月考核扣分制度”，即月考核满分为 100 分， 每月实际得分=100-每月实际扣分；月绩效工资=每月实际得分/65×月绩效工资。

通过将财务和仓库工作人员的绩效工资与考核扣分挂钩的形式， 最大限度地鞭策了公司财务和仓库工作人员严格按照公司的各项管理要求去做。

长沙金锦桥机械有限公司

绩效考核表

姓名:

序号 项目 自评分 部门评分 上级评分 综合评分

1 工作表现（70） 工作业绩30分

2 计划能力5分

3 沟通协调5分

4 分析判断5分

5 指导能力5分

6 工作可靠度5分

7 工作方法10分

8 工作习惯5分

9 职业操守（20） 保密意识5分

10 团队意识5分

11 敬业精神5分

12 服从性 5分

13 纪律（10） 上下班时间2分

14 工作时间内5分

15 假日安排 3分

16 合计

九. 绩效考核经理培训总结

为规范财务人员的业务流程和行为，加强业务技能，保证集团财务部各级员工发挥其主动积极性，强化服务意识，促进公司财务工作规范化，提高财务人员的竞争力，员工实现自我价值，为企业的发展提供强有力的保障，保证公司可持续发展，顺利实现公司整体目标，特制定财务部绩效考核方案。

财务部绩效考核方案包括财务部、财务中心等财务部门的绩效考核方案，以及财务总监、财务科长、财务人员、主办会计、出纳、资产管理人员等财务部各级员工的绩效考核方案，为企业财务部制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是企业绩效考核管理人员的必备文件。

一、绩效考核对象：

公司财务部经理、主管及工作人员

二、绩效考核时间：

每月1号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资。

三、绩效考核内容：

1、硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误；部门单据、文档的管理；

2、软性指标：其他部门和供应商满意度

四、绩效考核方法：

被考核人员每月考核后所得平均总分值的百分比比率对应其当月绩效工资：

如某员工工资为1000元，（岗位工资为800元+绩效工资为200元），而其当月绩效考核分值为80分，因而其当月工资为：800+200×80%=960元

绩效工资占工资总额的20%

被考核人员每月考核后所得分值换算为百分比对应其当月绩效工资同步百分比：

（一）硬性指标考核方法为：

1、部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节省部分按比例奖励给部门。

若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每超出一个百分点10元

2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。

3、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。

（二）软性指标考核方法：

1、其他部门满意度（投诉超出每月3起）扣40分。

2、供应商满意度（由于工作态度遭投诉每月3起以上）扣10分。

3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。

4、各项考核指标达到要求后且超出规定范围加5分。

十. 绩效考核经理培训总结

十一. 绩效考核经理培训总结

为全面评价各二级机构单位及人员工作实绩，充分调动广大干部职工的工作积极性，促进工作作风转变和工作效能提高，根据有关规定，结合本局实际，特制定本考核方案。

一、考核原则

坚持实事求是的原则，务求实效；坚持公平、公正的原则，力求公正；坚持择优的原则，注重平时和年度考核相结合；充分调动干部群众的工作积极性。

二、考核范围和对象

局属各科、站所有在岗在编工作人员。

三、考核领导小组

为加强对局及二级机构考核工作的领导，局成立工作人员考核领导小组，履行考核责任。

组长：郑炳粦

副组长：郑建腾、张国霖、占飞豹、林海深、邱剑泰

成员：局机关各科室及局属各事业单位主要负责人

四、考核方法

绩效评估主要采取指标考核、公众评议、察访核验等三种方式进行。

1、指标考核。年终由局绩效评估工作领导小组牵头，局办公室、财务室等单位配合，组织局机关效能监督员，按绩效评估指标考核内容进行，同时根据日常绩效考评台帐、记录情况，召开会议集体研究评议打分。

2、察访核验：局效能办组织有关人员不定期对被评估单位进行明查暗访，实行扣分制，直接在年度绩效评估总分中扣分。

3、投诉件督办。对企业和群众的效能投诉，实行跟踪督办。对影响环境建设，有损机关形象，侵害群众利益，违反效能制度的人和事，对责

任人予以效能告诫，并在责任单位年度考评的相应指标中予以扣分。科、站在自查件中发现问题，并采取措施及时整改处理，可以不扣分。

4、专项督查。局里对市委、市政府重大决策部署落实情况，以及市领导、局领导指办件办理情况开展督查工作，维护政令畅通，促进工作落实。

五、考核内容

分为单位绩效考核和工作人员绩效考核，实行百分制。

（一）单位绩效考核。

依据单位工作绩效、党风廉政建设、落实执行上级规定、决定及社会公认情况进行评估。

1、公共目标占40分，主要包括：政治态度、思想作风、敬业精神、依法行政、工作作风、廉洁自律、遵章守纪以及自身建设和社会公认情况评估等。

2、业务目标占60分，主要包括：岗位责任目标及衡量标准、完成时限及质量要求，创新创优目标及产生的效益等。单位年度业务目标由局各科室负责人依据每条线工作实际和年度工作目标及各自岗位职责拟定，年终分线进行考核审定。每位工作人员则根据单位年度目标进行分解细化，并认真作好工作日记，为考核提供依据。

3、设立加扣分项目。加扣分分别累计不超过20分，此项考核由各单位自行申报，各科室提供依据，局务会议审定。具体如下：

（1）被考核单位有下列情况之一的给予加分：

一是单位获得国家有关部门和省委、省政府表彰奖励的，加5分；二是单位获得市委、市政府表彰奖励的，加3分；三是单位获得省级、市级有关部门表彰奖励的，加2分；四是单位或个人组织撰写的理论（科研）文章或调研报告在国家、省、市刊物发表并获奖的，分别加3分、2分、

1分；五是单位某一项工作受市领导（省相关部门领导）批示表扬或转发推广的加2分。

以上加分，累计不超过20分，年终考核时均需提供原件或复印件等相关材料，同一项工作多次表彰或批示表扬的以最高项为准。

（2）被考核单位有下列情况之一的实行倒扣分：

一是业务工作受上级主管部门通报批评或新闻舆论曝光，情况属实的每次扣3分；二是不依法行政，服务质量差的，引发群体性上访事件进京上访每次扣5分，去省城上访每次扣3分，去市政府上访每次扣2分；三是不及时接受农民咨询服务，被群众投诉且投诉内容属实的，每人次扣2分；四是工作人员当年受行政记过以上处分的每人次扣2分，班子成员受行政记过处以上处分的，本单位不能评先；被依法追究刑事责任的每人次扣5分；五是发生涉农安全生产有连带责任事故的，每次扣2分，造成影响的，不能评先。有直接责任事故的每次扣5分。

（二）工作人员考核

1、对工作人员的考核，以工作人员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。

2、工作人员的考核分为平时考核和定期考核。定期考核以平时考核为基础。

平时考核重点考核工作人员完成日常工作任务、阶段工作目标情况以及出勤情况，可以采取被考核人填写工作总结、专项工作检查、考勤等方式进行，由主管领导予以审核评价。

定期考核采取年度考核的方式，在次年年1月进行。

3、年度考核的结果分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等次。

（1）评定为优秀等次的人员，必须在优秀指标名额内，从绩效考核测评分在90分以上（A档）的人员中产生。平时绩效考核分数有两次以上在90分以下的人员，年度考核等次不得定为优秀。

（2）年度绩效考核测评分值在70-89分（B档），且平时绩效考核每次得分均在70分以上的人员，年度考核可确定为合格等次。

（3）不能按质按量完成市委、市政府、局所安排的工作，影响全局的工作，年度考核测评分值在60-69分（C档），或平时绩效考核出现有50%以上考核周期得分在69分以下或有1次以上得分在59分以下的人员，年度考核等次可直接确定为基本合格以下等次。

（4）年度考核测评分值在59分以下（D档），或平时绩效考核出现有50%以上的考核周期得分在59分以下的人员，年度考核等次可直接确定为不合格等次。

六、考核程序

1、自评：各单位在年终对本部门年度共性目标和业务目标完成情况进行总结自查，按照实事求是的要求逐项进行自我评估，自我打分。

2、考评：由局分管领导组织相应科室人员对各相应单位完成共性目标和业务目标情况进行考核。考核采取实地考察、听取汇报和检查相关台帐资料的办法进行，并进行综合评估打分。

3、互评：局分管人事的负责人及人事专干组织各涉农二级机构事业单位负责人进行互评，组织局领导班子成员及各科室负责人进行联评。

4、考核结果：局分管人事的负责人及人事专干将各单位的自评、考评及互评情况汇总后报局务会研究审定，确定考核结果。

七、考核结果及运用

（一）从政府预算绩效考核奖中，提取一定比例的资金对考核结果实行奖优罚劣。年度考核被确定为“优秀”等次的人员予以奖励；年度考核评为“基本合格”、“不合格”等次的，局领导及单位负责人对其进行诫勉谈话、限期改进，且本考核年度不计算为年度考核结果晋升薪级工资档次的考核年限，并取消年度考核奖金，连续两年年度考核被确定为不合格等次的人员予以辞退。

（二）单位考核根据年度绩效考核得分，按得分多少将被考核单位分别评定为一类、二类、三类。年终根据财政预算安排，在确定二类单位工作人员的人均奖励基数后，一类单位人均奖励基数在二类单位人均奖励基数上增加20％，三类单位人均奖励基数在二类单位人均奖励基数上减少20%。

八、相关事项

（一）严格执行考勤制度。各二级事业单位主要负责人为本部门所有工作人员的考勤责任人，要做到每周有记录，每月有汇总，每季有考核，年终有自评。

（二）加强对工作目标完成情况的检查考核。各二级事业单位负责人每个季度要及时统计各单位工作人员过错与失误，创新与贡献的具体情况，并在向本人反馈的基础上，经分管领导审定，报局备案。

（三）加强对平时考核的监督检查，局办公室负责接受社会各界及服务对象对二级事业单位所有工作人员公共目标、业务目标等方面的投诉，组织核查，每季度对查实的投诉和各项加扣分事项进行统计并予以公布。

（四）各项业务考核指标由各条线根据局所下达的任务制定。

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