金融长尾战略读后感
发表时间：2026-03-04金融长尾战略读后感(集锦19篇)。
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1、 书名蓝海战略：超越产业竞争创造新市场
二、著者(韩)w.钱·金,(美)莫博涅著,吉宓译
三、出版社出版社：商务印书馆
四、页数：264
五、作者简介w．钱·金是欧洲工商管理学院(insead)波士顿咨询集团布鲁斯·d．亨德森战略和国际管理教席教授。在加入欧洲工商管理学院之前，他是密歇根大学商学院的教授。他还是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。
他是达沃斯世界经济论坛的成员，也是欧盟的顾问成员。
6、 內容摘要企业为了寻求持续的盈利增长，往往会与竞争对手展开竞争。它们为竞争优势、市场份额和差异化而斗争。
然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，在未来的红海竞争中，创造盈利增长将越来越困难。
作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本书中，作者展示了一套实用的分析框架和工具，为企业成功地创造和抢占蓝海。通过对各行业中多战略行动的分析，提出了成功制定和实施蓝海战略的六项原则。
这些原则告诉企业如何重构市场边界，关注全局，超越现有需求，遵循合理的战略顺序，克服组织障碍，使战略的实施成为战略的一部分。
七、心得：把价值创新作为蓝海战略的基石原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海代表着一个今天不存在的行业，是一个未知的市场空间。开创蓝海，就是开拓新市场，研究新领域，开发新产品。为了赢得未来，我们必须停止与其他竞争者竞争。
打败竞争对手的唯一方法就是停止试图打败他们。
通过重新定义这个问题，我们可以创造一个蓝海。例如，太阳马戏团打破了马戏团表演和舞台剧之间的界限。太阳马戏团不仅赢得了马戏团观众，也赢得了非马戏团观众——参观剧院的成年观众。
每一个产业都是由各个要素组成的，如传统马戏团，舞台，小丑，动物，特许销售，表演明显等都是马戏团的元素，红海中的竞争都是围绕这些要素展开竞争的，各个马戏团在这些要素之间攀比，厮杀。创造蓝海最简单的方法就是消除和减少行业竞争中的竞争要素，以节约成本，增加和创造行业没有提供的要素，以提升买方价值。
不知道在太阳马戏团的改革中是否会有人出来阻挠，认为节目中加入喜剧就不再是马戏了，本人在阅读的时候就遇到这样的困惑。书中也提到在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马戏团吗？或者它是一个剧院？
如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有准确答案。
太阳马戏团跨行业的重组，使其能够同时拥有上述表演形式的部分内容，但并不具备任何表演形式的全部内容。这是否偏离了最初的“马戏团”呢。
马云在一个演讲中书说到他一个创业故事。他创业的第一个公司是一个翻译社，创业初期非常艰难，他们公司在给人做翻译的同时，又卖鲜花礼品，结果发现他们卖鲜花礼品得的钱比做翻译多得多于是他们就考虑是否不做翻译了，专做鲜花礼品，最后他们否定了这个想法，还是坚持做翻译。
诺基亚的历史始于1865年，当时一个叫弗莱德里克·艾德斯坦(fredichidestam)的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂．随着工业化浪潮在欧洲兴起,纸板的消费量迅速增加。工程师们命名为诺基亚的工厂很快就开工了。 芬兰橡胶加工厂始创于1898年,主要生产套靴．因为工厂的两名行政人员周游这个地区时发现,诺基亚周围不但风景优美而且可为工厂提供水电．到了本世纪20年代,这家工厂开始以诺基亚作为他们的品牌．除了皮靴和轮胎外,工厂继续开发其他橡胶产品,如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、球类及橡胶玩具等． 电缆—电信业的根基:
芬兰电缆厂成立于1912年，位于赫尔辛基市中心。随着电力运输和电报网络需求的增加，对电缆的需求也激增。起初，工厂里只有几个雇员，但工厂发展很快。第二次世界大战后，芬兰电缆工厂开始投苏联一票，20世纪60年代对西方国家的出口迅速增加。1922年，芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份，三加工厂的所有权逐渐转移到同一所有者手中。最后，在1967年，这三加工厂合并为诺基亚集团。
此后，公司首先发展成为一家集造纸、化工、橡胶等领域为一体的集团公司。诺基亚电信发展的种子是1960年电缆厂电子部成立时种下的。电信系统的工作是于1962年。诺基亚电信的电子部门已经在研究无线电传输。从而奠定了诺基亚电信的基础。
1969年，诺基亚首次推出符合cciti标准的pcm传输设备。诺基亚提前步入数字时代，作出了历史上最重要的战略选择。20世纪70年代初，诺基亚在邻国瑞典、苏联以及后来的世界的有线和微波传输设备市场份额开始增长。其客户领域包括天然气、石油、铁路公司等。
上世纪70年代，诺基亚的目标逐渐转向为全数字电信网络提供设备。后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的dx200的产品就是在七十年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程在八十年代和九十年代，诺基亚成为全球数字通讯技术的先驱。 移动**：
北欧移动**服务网络（nmt）于1981年开通,频率为450兆赫兹．这是当时世界上第一个，同时也是横跨数国覆盖面最大的蜂窝式**公用网络,随着nmt的开通,移动**也开始迅猛发展．诺基亚（当时叫mobira）第一台nmt450移动**senator1982年生产的。后来开发的mobiratalkman是当时最先进的产品。该产品在北欧移动互联网市场产生了巨大影响，为诺基亚开拓了包括英国和美国在内的新市场。
全球通信-全球移动**通信系统：20世纪80年代末，随着欧洲市场的逐步统一，欧洲邮政**和电报咨询委员会决定制定移个统一的移动**行业标准，并用数字技术进行推广。从一开始诺基亚就一直是全球通技术的主要开发商，首次全球通对话就是用诺基亚**，于1991年通过芬兰诺基亚radiolinja网络进行的。
全球通技术为诺基亚在全球的拓展奠定了基础。
以上三个例子我们可以发现，太阳马戏团及诺基亚为了发展不断改变战略，而马云创业不受利益的**坚持自己最初衷，到底是发展还是不断调整改变呢，蓝海战略的开拓是否改变了企业发展方向的本质？
制定战略是一个庞大复杂的过程，要经过无数次的讨论、调研、分析、总结。一旦战略制定一旦战略开始实施就会坚定不移的进行，不会轻易改变。但是一个战略的实施总是有一定的周期的。
当一个项目落实为企业创造盈利的时候，别的企业都会竞相效仿，展开竞争，进入红海，在各项要素的竞争之间成本变得越来越高，利润变得越来越薄，企业为了求发展就不得不调整或改变战略了。太阳马戏团及诺基亚其发展轨迹都是顺应时代潮流的。我们再看马云，在大家都不看好的情况下，他将海博翻译社坚持了下来，观现在海博翻译社成了杭州最大的翻译社。
在海博翻译社进入正规后他再没管过，转而进入电子商务开始他新的战略，驶入另一片无人发现的广博的蓝色海洋。
综合以上三个案例，得出结论，企业的发展战略不是一层不变的，而是随着产业及大环境及大环境的发展方向改变的，如此企业才能立于不败。
企业开展蓝海总是会遇到阻挠，从普通员工到高层领导，并不是每一个人都能理解，如果没有做通企业工作者的工作，再好的战略实施起来也是艰难的，如果没有有效的方法，让员工了解战略转换的重要性的成本也是巨大的。除了书中所提及的引爆点领导法之外，还可以向员工介绍别的企业战略转化的经典案例例如以上三个案例，让员工了解到战略转换的益处，调动员工的积极性。
最后要记住，几乎每个蓝海策略都会被模仿。一旦竞争加剧，总供给超过需求，就会开始流血竞争，蓝海因而转红，适时重启价值创新是不能停止的。毕竟蓝海与红海向来同时并存，鉴此实务上，企业须知己知彼，熟习徜徉在这两片海洋的策略。
《蓝海战略——超越产业竞争，开创全新市场》一书，开阔了我的视野，让我有很多新的思考。不管在生活或是工作中改个要素，我们是不是能够做得更好。
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刘瑜前些时间写了一篇文章，说美国的社科论文是“精致的平庸”(刘瑜：《为什么我不喜欢学术圈子》)，流传甚广。也有文章作了回应(《精致的平庸”即“民主的细节”》)。很有意思，值得一读。
前些天有位师兄也聊到了自己的博士论文，半开玩笑说实际上十几万字的文章，五百字就可以说清楚了。但我当即对这种反智观点表示反对——严谨的学术是需要“啰嗦”的。
某种学术观点、推理论证自己明白，不等于用五百字就能让读者明白。写作的目的不是为了自己欣赏，而是说服读者、促进学术交流、发展人类整体知识储备。这个时候，准确表达比言简意赅更为重要。(当然，最佳状态是即简洁又能完整表达。但这只存在于理想状态。)在简洁与准确完整两者一般情况下不能兼得的情况下，学术界选择了“精致的平庸”，一点一点缓慢地往前推进学术研究和积累。看似繁琐和缓慢，实则是最优选择。
比如我最近看的这本经典“老新书”《长尾理论》。我已经多年来在无数的文章和场合中听到这个理论，业随意使用这个词，但说实话从未认真拿起这本书哪怕扫过一遍。我一直以为“长尾理论”顾名思义就是将一堆的小众市场的利润集合起来就算完事儿，是规模经济的一种变体。这种理解虽然也不算错，但实在是太过简单粗暴。这本书提出的长尾理论内涵实际上要更加丰满。如长尾市场并非规模经济而是范围经济——品种多样化，“长尾”的由来，丰饶经济学的理论背景，等等。
这里不提书中具体内容，但我阅读后的感觉有二：
1、如果不是作者写的这么“啰嗦”，我无法准确从多维度“准确”界定长尾理论;
批判。所以，“精致的平庸”是学术写作的必然与必需。
从阅读来看，经典文献还是需要看原文，不要老是咀嚼二手货。
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整本《竞争战略》分为三个篇章，分别是一般分析技术；基本产业环境；战略决策。波特最为人知的创造性战略管理理论主要集中于一般分析技术这一篇章中，例如用“五力模型（进入威胁，替代威胁，客户价格谈判能力，供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争）”来分析产业结构；又如在分析产业结构的基础上可供选择的三种竞争战略（成本领先，差异化，目标集聚）。除此之外，第一篇还专门针对性的对竞争对手，市场信号，竞争行动，对客户和供应商的'战略，产业内部结构和产业演进进行了展开和更进一步的分析。特别需要指出的是，在对产业演进的分析过程中，波特提出的产品生命周期理论成为日后企业分析产业（行业）发展的一个经典工具。如同周三多所说的，波特致力于寻找一个具有吸引力的行业，并在该行业获取有力地位，这两个目标也是对第一篇内容的高度概括。
在第二篇中，波特列举几种特殊产业环境下（零散型产业，新兴产业，成熟化产业，衰退产业，全球性产业）的战略分析与选择。它提供了一个对各类产业或行业分析的一般框架：如造成产业状态的因素——该产业的特点——战略分析与选择——潜在的陷阱与趋势等待。
最后一篇中，波特从战略决策的角度分别针对纵向一体化，业务能力扩展，进入新业务领域来着重探讨战略的选择与需规避的问题。
随着经济全球化的区域一体化的飞速发展，产业环境的边界也日渐模糊，波特的某些产业结构的战略分析理论似乎不再适用于当下的企业环境，甚至某些学者认为波特过度强调企业间的竞争而忽视了当今时代的主流——合作共赢。无论怎样波特真实地提供了一种对产业环境和战略决策的全新思考思路和视野，成为了战略管理研究的典范。
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在这段时间里,利用出差的空闲,抱着开拓思路学习优秀管理经验的态度,我认真的研读了蓝海战略这本书,感到启发很大!《蓝海战略》,一本出自欧洲工商管理学院的营销书籍,集合了两位著作者w·钱·金和勒妮·莫博涅15年的智慧和心血,书中先是提出了蓝海战略的营销理论,然后通过大量的案例分析对蓝海战略剖析得淋漓尽致,令我受益菲浅.
“蓝海战略”的核心理念是企业发展取得获利性的增长应追求创造性而不是对抗性的战略方法。不管是在“红海”之内通过价值重组发掘一片“蓝海”，还是远离“红海”之外开拓一片类似边缘产业的“蓝海”，该战略强调的是不以市场占有率为目标，不以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而主张价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。用创新代替对抗，在中国产业竞争惨烈的现实现状中，作为一种战略性的思考，“蓝海”体现了一种超然物外的大智慧。
蓝海竞争有其独特的一面：自然形成的垄断、价值创新的困难、专利和法律的许可、强大的网络溢出效应、良好的声誉和支持者、模仿壁垒等。因此,替代品的作用也被削减。
在这方面，要术力量好的情感导向，发展和创新自己强大的技术力量，打造自己的国际品牌，加强产品差异化建设等。
作为蓝海的三大原则，焦点突出，特色鲜明，主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。
在突破红海竞争的过程中，一些企业更容易做出改变，打造蓝海。企业的宗旨是企业现在和将来从事什么样的经营活动，应该事什么样的企业或组织。但是追求利润是其重要目标之一。
于是,重新回顾下蓝海战略六原则:制订战略的原则降低相应的风险,重建市场边界搜寻风险,注重全局而非数字计划风险,超越现有需求规模风险,遵循合理的战略顺序商业模式风险,执行战略的原则降低相应风教学书籍读后感险,克服关键组织障碍风险,寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则,便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。
一个企业只要能正常经营，就能获得相应的利润，风险不大，看不到其潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。正如<>这本书所提：
“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了取得更大的成功，我们需要研究和认识导致积极变化的行为，以及如何系统地复制这种正确的行为。
这就是我们所说的智能战略驱动，我们发现，核心战略行动是创造一个蓝海。”
一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。如果诺基亚一直坚守红海，或许它还在做木材加工。
但红海是必须的。有了一套红海比赛，你就可以迅速确立自己在蓝海的地位。没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。
这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地.
企业的发展一般经历五个阶段：一是建立阶段：二是立足阶段：三是成长阶段：
四,扩张:五成熟.对于每一个阶段的发展,它都需要做出相应的策略与计划以谋求更长久的发展,对于每一阶段所发生的问题会采取相应的措施与对策来维持企业的运营,特别是在这个商场竞争激烈的年代,要想立有一席之地没有独特的商品与战略是很难立足的.
从看到<>这全书后,给人有太多的感触,它对企业在未来的竞争市场中脱颖而出做了全面的分析,如何脱离红海进入蓝海
蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,从而引导消费,开创出一片新的天地.
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、价格、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
蓝海有其力量也有其难度,要想成功获得成功就得有准备。所谓机遇，是为所有有准备的人准备的，做事的方式也是如此。
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根据公司统一安排，我认真的研读了《蓝海战略》（电子版）这本书，书中提到的企业经营管理理念的创新思想深深的吸引了我，现将学习后的心得体会与大家共同分享一下。
《蓝海战略》这本书主要的意图是为我们指引一个新的工作方向。她认为市场可分为“红海”和“蓝海”，“红海”代表已知的市场空间，“蓝海”代表未知的市场空间。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。
蓝海战略不同于现有的竞争性市场需求趋于萎缩，它考虑的是如何创造需求，突破竞争。《蓝海战略》的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。
我认为“蓝海”战略的核心是“创新”。 创新既可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的，你可以看到个体企业家创业时充满了风险。他们不断地尝试，犯错误，改正，从失败中吸取教训。当然，它也涉及到文化，以及试验组织。他们把一些组织分开，使之成为实机的单位。
最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。当创新成为一个系统系统时，就会有模式、思维模式、理论方法和最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。
因此，在战略方面，必须为这三个部分以及市场、股东和其他各方提供令人信服的价值。如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。对于公司领导来说，你能为客户提供什么，你要求客户支付多少价格，你如何让你的员工、商业伙伴和股东满意？
对于个人，我们也可以用四点来分析。当你为一家公司工作时，你给公司带来的附加值在哪里？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？
你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。
江动作为江苏省机械工业骨干企业、全国500家最大工业企业之一、全国100家最大机械工业企业之一，其主营业务单缸机已经比较成熟，在市场上也享有很高的声誉。但农机行业是一个传统行业，其竞争也很激烈。这本书为我们企业的发展前景指明了方向,在这之前我们公司一直在尝试寻找一条适合自己发展的道路,但经过很久,还是纠缠在苦苦的残酷竞争中,老是着重于在传统的市场领域去竞争和抢夺,现在我们将利用江动的传统优势在不断的摸索与实践中去开创新的市场领域,去开创自己的一片蓝海。
从而求得企业始终保持竞争中的优势和高速增长。也许这个过程会比较长和艰苦,但我相信只要我们贯彻蓝海战略的指导思想和原则,一定能够使江动实现“国内领先、世界一流”的战略发展目标。
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《论语》《**规》读后感
班级：市场营销一班
学号：***
姓名：刘娜
读《论语》、《**规》有感
——只可撰写不可复制的企业文化
“经营之神”松下幸之助说：“企业最大的资产是造人，造人先于造物，领导者除了心存感激还不够，还必须要双手合十，以拜佛版的虔诚来领导员工。”管理大师德鲁克说：
“当前社会不是一场技术革命，也不是软件速度的革命，而是一场观念上的革命。”一个企业拥有高精尖的技术固然很重要，但是再新颖的技术总有被模仿和推广的一天。我认为未来企业间竞争的关键在于企业文化的软实力。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化伴随着企业的个性发展而被撰写，它难以仿造，更不可复制。
就在我们传统文化中，蕴含着渊博的管理思想，半部《论语》可以治天下，一本《**规》足以管理好一个企业，近年来博兴的“中国式管理”热潮又浪在何方？似乎在国内踪影难觅，事实上，儒家智慧用于管理，成功者在国门之外比比皆是。
看看我们一衣带水的邻邦日本，也许我们会明白更多，本着以儒治企的宗旨，缔造了一个又一个产业帝国。被誉为“日本企业之父”的涩泽荣一在其作品《论语与算盘》中倡导“经济道德合一”，反对所谓的经济活动与道德伦理不相符的观念，以自身的行动证明，遵守《论语》也能生财致富，并告诫其它企业家，纯粹的谋利而不以道德为基础的话，那就绝对不会持续久远。并提出“士魂商才”的儒商标准，士魂即崇尚道义精神，“商才”具备商业才干。
这才是一个真正的担负社会使命的企业家。稻盛和夫创办了两家财富500强企业，并接手了日航的重建任务，就是这样一个传奇。在其《活法》中将“明明德，亲民，止于至善”作为研修目标。
试想，没有那种”敬天爱人“的博爱大爱的胸怀，他又如何创造惊人的经营神话。
当今无数的中国企业家希望从韦尔奇、默克那里借鉴管理经验，可是从08年的美国次贷危机引发的全球经济危机到如今的欧洲主权债务危机，这不得让世人反思西方企业的经营管理模式，没有了诚信和道德作根基，又何谈世界经济的可持续发展？我们又拿什么来拯救世界经济？西方重“术”，告诉我们工具、技能和经验，东方重“道”，告诉我们境界、智慧和方向。
因此，中国企业家应该向2000多年前的先贤学习管理智慧？现在，国际上有儒商大会秉承以儒治企的理念但是这对宣扬儒家管理思想史远远不够的。中国传统文化的发扬光大，更需要从每一个企业做起。
《大学》有言：修身、齐家、治国、平天下。所谓职责不扫，何必扫天下，每一个企业的管理，都应该从每一个员工做起。
遵照《**规》的训示，孝悌、谨信、仁爱。只有先学会了做人，才能更好地做事。
中西企业文化各有所长，我们应取其精华，去其糟粕。企业不仅要追求利润，更要勇于承担社会责任，形成独特的企业文化，使企业在经营之路上更加顺畅持久。在我国经济发展过程中，要更加注重每个企业的健康发展。
从中华传统文化出发，寻求企业文化建设的新出路，不仅可以增加企业的无形资产，更易梯度“中国式管理”走出国门，走向世界！
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竞争无处不在，现在我国的市场经济快速发展，企业的竞争愈加激烈，如何在激烈的竞争中为自己的企业谋取一席之地，是许多企业管理人员关注的问题。《竞争战略》通过对市场的竞争环境、需求环境、企业本身特点等角度进行分析，为企业制定竞争战略提供许多有效的方法与思路。
个人认为，不同类型、不同规模的企业竞争环境与相应策略都会有所不同。因此，应当先为自己的企业定位，然后分析当前市场情况，包括竞争与需求的状况，还有政府的政策，并结合企业本身的优劣，制定出符合自身情况的竞争战略。《竞争战略》中就分析了零散型产业、新兴产业、成熟的产业、衰退产业、全球性产业等几种产业中的竞争。
企业的竞争战略不是一成不变的。根据周围环境与企业自身情况的变化，竞争战略也要做出相应的调整。
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《竞争战略》是迈克尔波特最有名的一部作品，正是这部作品的出版令其登上世界管理思想领域巅峰。此时，他年仅33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。
这本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
迈克尔波特的竞争思想的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：差异化、成本领先和集中一点，波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是产品顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于最佳产品，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为系统锁定。
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真相总是在表象的背后，“长尾”一直隐藏在的背后，长尾理论也无处不在。它与我们的生活息息相关，影响着我们的生活。在书中的许多例子中，我们可以看到长尾理论看似简单，但它在我们的生活中起着重要的作用。
如果我们不注意事情，忽略一些不重要的小地方，我们往往会错过很多机会。关键是要灵活有效地使用。
从长尾理论也想到了顾客的重要。于传统的理论和概念相比，安德森认为消费者是长尾理论不可或缺的一部分。不难看出，我们所有的商业活动都以消费者为中心。
消费者想要什么，我们就提供什么。这与消费者的需求是分不开的。哪个商店、商场不是以“顾客是上帝”、“顾客为尊”的原则的。
因此，消费者很重要。企业在推广产品的同时，也要促进消费需求。
现在，是信息时代**，长尾理论也随着网络技术的不断发展而产生和应用。过去，最畅销的商品总是放在柜台上最显眼的地方。致使冷门的商品越到后来越不好卖。
现在科技的进步，网络时代和数字时代的到来，给这些商品带来了机遇。任何一个卖家都可以把自己的商品免费放到网上，这样商品的信息就可以更流通。普遍需求的商品若加以运用，扩大行销面，运用好的推销手段，定能以小盈利额、大覆盖面来获得巨大的价值和利润。
这些都是长尾理论的运用之处。
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《国家创新战略读后感》
近年来，创新已经成为国家发展的关键之一。为此，我选择了阅读《国家创新战略》，想要了解国家对于创新的重视程度，以及如何将创新战略转化为实际行动。通过阅读，我深刻认识到创新对于国家发展的重要性，以及创新战略所涉及的各个方面，产生了深刻的思考和感悟。
该书提出了创新对于国家的战略意义。在当今社会，科技的快速发展极大地改变了社会和经济发展的格局。国家的竞争力越来越依赖于创新能力的提升，而创新能力的高低又决定了一个国家是否能处于全球经济发展的前沿。因此，国家必须制定创新战略，加大科研投入，培养和引进高层次人才，改革创新体制机制，促进科技成果的转化和应用，以提升国家的竞争力和综合实力。
该书详细展示了国家创新战略的各个环节。创新战略不仅仅限于技术和科学领域，还需要在教育、产业、组织、政策等多个层面进行考虑和促进。例如，在教育领域，国家需要加大高等教育的投入，改革人才培养机制，优化资源分配；在产业领域，国家需要加大对科技创新的支持力度，引导企业加大研发投入，培育新的增长点；在组织领域，国家需要加强科研机构的建设，改革科研评价和激励机制；在政策领域，国家需要出台一系列的鼓励创新的政策法规，提供创新环境和政策支持等等。这些环节相互关联，共同促进创新能力的提升。
除了对于创新战略的详细讲解，该书还提供了一些成功的案例，给予读者很好的启示。例如，中国在近年来在高铁技术、移动支付、电子商务等领域都取得了令人瞩目的成就。这些都归功于国家的创新政策和战略的稳健推进，为我们提供了一个宝贵的经验借鉴。
在读完《国家创新战略》后，我进一步明确了创新不仅仅是一种手段，更是一种态度和文化。创新需要全社会的共同努力，创新需要勇于突破传统的束缚和限制，勇于追求更好的未来。国家创新战略在尊重创新主体的基础上，提供了一个更加开放和包容的创新环境，以鼓励更多的人才参与到创新的大潮之中。创新不仅是科技和科学领域的创新，还包括思维方式、管理模式和制度机制等方面的创新。只有通过全面的创新，才能够不断推动国家发展向更高水平迈进。
读完《国家创新战略》让我深刻认识到创新对于国家发展的重要性，以及创新战略所涉及的各个方面。我将从个人做起，积极参与到创新的行动中，为国家的创新事业贡献自己的力量。同时，我也呼吁更多的人关注创新，支持国家的创新战略，共同推动国家变得更加富强和繁荣。创新是阳光下的种子，只有给予它充足的土壤和水分，它才能生根发芽，茁壮成长，为国家的美好未来做出更大的贡献。
⬙ 金融长尾战略读后感 ⬙
蓝海战略的核心是如何在单纯竞争的传统红海市场之外，创造复合性新需求，突破“零和游戏”的竞争极限，占领更大的市场份额，获取更高的商业利润，实现一枝独秀的终极目标。既“价值创新”这里讲的价值有两层意思买方获得的价值和企业获得的价值。与红海竞争战略相悖的蓝海战略，崇尚“价值创新”，摒弃红海战略的竞争目的，致力于开创课后和企业价值都出现质的飞跃。
他为人类智慧和企业进步方向提供了有机契合点，也为有志于改革的企业提供了重大转折机遇。
蓝海战略有两大亮点：其一，蓝海战略一反常规地提出了企业在创新与效用，**与成本有机结合的平台上，实现价值创新，规避技术发明企业，无法产业化，孵化企业又不是专利发明者的怪异现象。蓝海理论将以上的现象归咎于企业没有微软价值进行创新的结果，这是对红海竞争型战略“价值与成本”不可兼得概念的颠覆。
在公众的传统认知中，企业只能在差异化和低成本之间做出选择，但没有其他的方法可以遵循。但是令人诧异的是，蓝海战略的研究者却同时追求差异化和低成本，打造了鱼和熊掌兼得的非竞争型大环境。本书中作者举了太阳马戏团的例子，企业决策者没有因循守旧，将注意力集中在赶超其他马戏团的传统竞争上，没有一味地埋头寻找针对现存问题的解决方案，其中全新的“马戏”概念。
它创造了一个既有价值又有成本的模式，并开辟了一片蓝色的海洋作为担忧的空间。作者针对太阳马戏团成功的例子，将市场空间设想成由两种海洋组成：红海和蓝海，并且进行了“红海”和“蓝海”的对比分析，从中我们发现，当传统马戏团按照习惯思维，将目光聚焦在动物表演，明星大腕，复合式舞台时，太阳马戏团已经超越了这些陈旧作法，通过创造性的同时，向观众提供“马戏舞台剧”的差异化产品。
由此可见，蓝海战略成功的条件是“价值创新必须在整个企业的效用、**和成本行为正确地整合为一体的时候才能出现。
其次，蓝海战略所倡导的价值创新涵盖了整个企业行为体系，同时引导着企业实现顾客价值和企业价值的战略。这是超越在就框架内修修补补的子系统“创新”。
红海和蓝海对产业结构的设置有不同的看法。以竞争为基础的红海战略机械地将市场是为一个不变的循环。企业已经习惯于在这种固定条件下竞争；而蓝海战略则认为，市场的潜力和产业结构并非恒定不变，创造性的前瞻性思维，有能力重构产业结构条件，这就是蓝海战略积极主动的创新方**。
在完全竞争的红海战略中，企业的经营思路雷同，都是在“差异化”和“低成本”两极徘徊，在戏份时称和售后服务等局部创新中摸索，这种人尽皆知的传**术，无法跳出红海而独树一帜。
蓝海战略之所以受到赞誉，是因为这种战略所创造的市场避竞争战略更能避免竞争，更不容以被模仿。但蓝海战略并不能保证企业的持续成功。关键是蓝海给了企业一条确保长期繁荣的道路。只有不断创造蓝海，才能避免蓝海变红的那一天。当然，倡导蓝海战略，就是要让企业利用红海和蓝海两条腿走路，学会寻找平衡。任何鲁莽的前进或停滞都是不可取的
在中国，蓝海战略对于中国的企业有着很大的意义：第一，我们是否可以把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从"关注竞争对手的所作所为"向"为买方提供价值"的飞跃。通过对不同市场客户的研究和各种价值观的重新配置，企业可以重组市场和产业，开发巨大的潜在市场，摆脱残酷的“红海”。
通过创造一些现有行业尚未提供的价值，排除一些现有行业的价值，企业可以同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值突破。
其次，企业组织结构要从既定市场结构下的岗位选择向市场结构本身的转变。
第三，树立“企业创新是价值创新而不是产品、技术等方面的创新”的理念，使企业获得持续的理润增长。产品和技术创新只是创造新价值的工具。
阅读这本《蓝海战略》使我受益匪浅，它使我从连“蓝海”的概念都不懂到现在粗略地懂得了蓝海和红海的概念以及区别，能够就书本的内容发表一些浅显的看法见解。通过对市场现状的分析，笔者对未来的市场价值创新和新的市场竞争模式有了展望。
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《蓝海战略》读书笔记
因为加入了读书会，我才有机会接触到《蓝海战略》这本书。初看《蓝海战略》，觉得它是一本有难度的书，翻开蓝色书皮，便是专业性术语。说实话，在《蓝海战略》之前，我没有接触过这类专业性的名著，所以《蓝海战略》对我来说是一个不小的挑战。
细看《蓝海战略》，发现它其实是一本挺有趣的书，并没有一般专业性书籍那般的枯燥无味，书中一个个生动鲜活的例子让这本书的现实气息扑面而来，让我们能够更透彻的理解原本有些晦涩难懂的专业术语。第一次读《蓝海战略》时在读书馆，一个人静静坐着，边读边思考边做笔记，三个小时就悄悄流逝而过。
作为一名大一新生，谈论商业战可能有点早，谈论如何为企业创造一个新世界也有点不切实际。我认为读书的目的是从书中了解生活的真谛，服务于现实生活。毕竟，不是每个人都是企业家，所以我们需要用这种书来取得巨大的成就。
其实《蓝海战略》的准则不仅适合商业，也同样适合我们的生活，我们的学习。其实，这本书也包含了许多人生哲学。从不同的角度看这本书，你会发现许多不同的惊喜。
作为一名初读者，我也没有什么深刻的见解，也没有什么语出惊人的论调，下面就粗谈一下我的见解吧。
首先，我认为这本书的前言也很有哲理。“本书是友谊，忠诚和相互信赖的产物。这本书不是关于成功的想法，而是关于友谊，我们发现友谊比商业世界中的任何想法都更有意义——因为我们并不孤单。
任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。这是我从《蓝海战略》中得到的第一个收获：友谊与团结。
没有人能丢下别人独自存在。朋友之间的团结合作是最有效的。朋友是一个人一生中最宝贵的财富之一，所以我们应该学会珍惜我们的朋友和同学。
何谓红海，何谓蓝海？红海是指所有现有产业，这是一个已知的市场空间。蓝海是指目前不存在的所有行业，即未知的市场空间。
目前，大部分企业仍在红海作战。他们瞄准竞争对手，希望通过不断降低**的数量，从竞争对手手中抢走消费者。然而，随着红海的竞争越来越激烈，人们应该想方设法穿越红海，创造一个新的蓝海。从这一点我们也可以获得领悟：
在当前严峻的就业形势下，在残酷的就业“红海”里，我们可以另辟蹊径，通过自主创业，继续深造等方式创造属于自己的“蓝海”。
战略行动是解释蓝海扩张和可持续高绩效的基本分析单元，是区分蓝海创造者胜负的一致性因素。而我们通常关注的可能只是企业或行业。所以我们不必过度关系身边的物质条件如何，不必羡慕那些处境优越的人，就像开拓蓝海一样，只要有梦想，有追求，有自己的明确目标，并且肯为之付出努力与汗水，我们也能开拓自己学习或生活中的一片蓝海。
价值创新是蓝海战略的基石，蓝海战略试图使客户和企业的价值实现飞跃，从而开辟一个新的、非竞争性的市场空间。其重点既在于“价值”又在于“创新”，既追求低成本，又追求差异化。价值创新对竞争性战略的基本教条——价值与成本恰如鱼与熊掌不可兼得——提出了挑战。
就像太阳马戏团一样，它通过突破马戏表演与舞台剧的界限，不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众，创造了马戏的新概念。但我们也是这样，拿一个简单的道理来说，学习效率和学习质量是不能兼得的吗？就像价值创新理论一样，答案是否定的。
高效高质量的学习是完全可以做到的。只要我们把外界干扰降到最小，把自己的精力完全投入，高效率高质量的学习必定手到擒来。企业实现低投入、高产出难吗？
当然，答案是否定的，只要我们能够面对消费者，制定合理的计划，做出正确的决策，善于调动员工的积极性，完善企业制度，自己动手，严格管理，这些都是可以做到的。以电影为例。为什么许多投资数亿制作电影的著名导演却没有获得高票房和高口碑。而一些小导演小制作的电影，如《失恋33天》、《那些年我们一起追的女孩》、《疯狂的赛车》以及已经票房过十亿的影《泰囧》等，都用低成本实现了高票房，实现了高口碑。
原因何在？就是“接地气”——将自己的视角对准了广大观众——也就是消费者。
蓝海战略的四步行动框架是减少、消除、增加和创造。当企业在制定一项蓝海战略时，为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，就应该运用四步动作框架，剔除对消费者而言不再具有价值的因素，减少超过了消费者实际需要的因素，增加吸引消费者的因素，创造消费者期待的因素。四步行动框架对我们的学习和生活也具有重要意义。
作为一个学生，我们需要减少很多，如不必要的开支，无意义的活动，并减少我们自己的粗俗和粗鲁。剔除自己的懒惰，剔除自己的懵懂无知。增加的东西也很多，增加自己的热情，增加自己勇气，增加自己的修养，增加自己的气质。
创造什么呢？创造自己的新思想，创造新境界，创造新自我，创造美好明天。
良好的战略具有三个特征，即重点突出，与众不同，以及令人信服的宣传主题。例如，西南航空公司只强调三个因素：
亲切的服务，速度和频繁的点对点直航班次，突出了重点。与其他航空公司只注重大城市之间的直航业务不同，西南航空公司开辟了中等城市间的直航服务。而西南航空公司的宣传主题令人信服：
无论何时，我们都提供飞机和汽车的速度。而这三个特点也可以应用到我们的日常生活中：作为一个创新者，你的项目是否专注、有特色、有说服力？
作为一名领导者，你与团队成员沟通的方时是否集中、独特和引人注目？作为一个销售者，重点突出，与众不同，以及令人信服的宣传主题可以很好的打动顾客，促进交易的完成。
最后，在实施蓝海战略时，需要克服关键的组织障碍。其中用到了引爆点领导法，即把精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。同时，需要突破认知障碍，跨越资源障碍、激励障碍、政治障碍。
我们需要瞄准主脑人物，将主脑人物放在玻璃缸内，通过任务分解推动组织自我变革。需要一个谋士，发挥天使的力量，让魔鬼沉默，挑战常识与成见，同时需要注重公平的力量。如果我们的计划在执行中会充满阻力，我们当然不能就此放弃，而是应该运用上述原则，找出一个影响力大的人，通过说服这个人，让他发挥杠杆的作用。
同时在组织内部找到支持你的人，了解全局的人，帮助计划的实施。最后在实施的过程中需要注重公平，让计划的执行者充分了解你的计划，尽量将阻力减到最低，促进计划圆满实施。这些原则在人际交往中同样可以运用。
这是一名大一学生从非专业的视角对这本书的感悟，见解可能很浅陋。《蓝海战略》是一本值得品茗的好书，相信当随着年龄的增长，随着阅历的增加，随着岁月的沉淀，当我再次捧起这本书时，心里又会有不同的感受，不同的领悟。
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在现代商业社会中，企业的生存和发展需要有一套明确的指导方针和战略规划。而《公司战略》这本书便提供了这样一种理论框架和实践指南，帮助企业领导者制定和实施有效的发展战略。通过阅读这本书，我不仅对公司战略有了更深入的理解，同时也收获了许多启发和反思。
书中强调了企业战略的重要性。在竞争激烈的市场环境下，一个企业要想生存和成功发展，就必须有明确的目标和规划。而战略便是为了实现这些目标而制定的长远计划和行动方案。没有战略的企业往往会迷失方向，陷入被动局面。通过精心设计的战略，企业能够明确自己的定位和发展路径，提高市场竞争力，实现可持续发展。
书中介绍了不同类型的企业战略，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略等。每种战略都有其适用的情境和优势，企业领导者需要根据自身的情况做出选择和调整。比如，选择成本领先战略的企业要在生产和运营方面不断提高效率，降低成本，以便在价格竞争中占据优势。而选择差异化战略的企业则需要在产品和服务上不断创新，满足消费者多样化的需求，建立品牌优势。而专注战略则要求企业集中精力在特定领域或市场，实现专业化经营，获取更高的市场份额和利润。
书中还提到了企业对外部环境和内部资源的分析。外部环境包括市场竞争、消费者需求、法律法规等因素，企业需要及时了解和应对外部变化，调整自身战略。而内部资源则包括人力资源、资金、技术等，企业要根据自身资源优势制定战略，避免资源浪费和重复投入。通过科学的环境分析和资源调配，企业能够更好地把握市场机遇，规避风险，实现战略目标。
书中还讨论了战略的执行和监控。制定好战略只是第一步，要想成功实施，还需要有有效的执行和监管机制。企业领导者要明确责任分工，建立绩效考核制度，确保战略落实到位。同时，还要定期评估战略执行效果，及时调整和优化战略。只有不断学习和改进，企业才能保持竞争力，实现长期发展。
通过阅读《公司战略》这本书，我深刻认识到战略对企业发展的重要性，以及如何制定和执行有效的战略。只有坚持创新和持续学习，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，开拓更广阔的市场空间。希望通过不懈努力，将书中所学应用到实践中，为企业的发展贡献更多力量。
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知识见识胆识人格不成熟即使天资聪慧，也会因“才高德寡”而不走正道。企业领导人是这样，我们每个人的人生我是这样――――稻盛和夫
睿智的稻盛和夫用哲学家的思维总结企业经营理念。把哲学带进企业践行了哲学思想。
重要的不是推广这种经营方式而是一种哲学思维。从道到术就是把哲学应用到实学。知行合一，说到底还是人心，不忘初心统一价值观统一目标，以人为本。最终提高收入节约成本压缩时间，核算单位时间效益。全员参与经营。
所谓“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。
实施“阿米巴经营”有两个前提条件。
第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。
各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。
所谓实学，顾名思义，就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。稻盛这方面的著作，除了他独创的会计学的专著之外，《阿米巴经营》这本新书是他的又一代表作。稻盛的哲学和实学是稻盛创建两家世界500强企业的两根支柱。“阿米巴经营”是稻盛在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴经营”，很难想象京瓷和KDDI会有今日的成功。不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。
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《 长尾理论》一个作为针对目前网络经济的经济现象而提出的一个新的理论，它必将带着这个经济社会的商业模型的转型，《长尾理论》作者是克里斯-安德森，并且当他提出来之后，近两年来可谓风靡全球，掀起了新一轮的商业理念革新。长尾理论荣获了20xx年《商业周刊》评选的“best idea of 20xx”奖项，并被《GQ》杂志称为“20xx年最重要的创见”,《长尾理论》以前即被称为“98%法则”又叫作“新娱乐经济的新规则”最后作者终于让这个理论终于有了合适的名字——长尾理论。
长尾理论的核心就是由于各个环节成本的大幅度的降低，80/20原则的理论基础将会不存在，80/20是指小于20%的商品带来了大于80%的产品价值或者是大于80%的.商品带来了小于20%价值。如果商家只选的热门商品，那20%的产品就可能的得到更高的收益，如果选的非热门产品，并由于各成本的降低，产品价格的下降，那么商家就可能只能亏本，不能获取好的利益，所以商家的采购商品只为热门商品。像这种大头现象和长尾现象，都是十分考练商家的，且长尾更具盈利能力。
在商业经济市场发展中一个大的热门商业市场后面由无数的非热门小市场跟着，就像一天长长的尾巴虽然看起来没啥用，但如果全结合起来，那就是一个超过热门市场的超大市场，所以长尾在市场中，其影响并不小，是很有潜力的…
文中说，“ 在一些大的商业市场中，大多数的非热门产品都不能在沃尔玛的货架上，自己想要的产品有很多都在大市场中难寻”因此在沃尔玛中我们很难发现长尾，这是因为1.沃尔玛的商品货架是有限的，因此不能放下更多的非热门商品。2,非热门商品的盈利远没热门商品的多，于是很少能上架。3,顾客想要的非热门商品很难找，找到的机遇低…
随着时代的发展，信息化成都越来越来高，长尾市场也将浮出水面，迎接一个属于自己的新世界，并且也将让人更好的认识长尾的强大。
文中说：“长尾理论阐述的实际是丰饶经济学--但我门的文化中的供需瓶颈开始消失，每个人都能得到每一样东西的时候，长尾故事便会自然发生。”网路的产生给了商家们更多的发展平台，他们有了更多的虚拟货架去放商品，无论是热门的，还是非热门的，都可以在一个平台上进行交易商品，并且商家可以节省大量的人力，物力，财力，生产成本大大下降，使商家的销售道路更加便利，收益更多。并且顾客也可以从千千万万中通过网络搜索自己想要的东西，方便购买。这就充分显示出了长尾的潜能，长尾对商业市场的发展起了重大贡献…
长尾市场被发掘出来不是一个偶然，它是社会经济的发展产生的必然结果，而要想更好的发掘出长尾的价值，那就需要三种力量：“第一个是生产工具的普及，实现廉价的产品;第二个就是传播工具，使营销成本显著下降;第三个力量是连接供给和需求，将供求匹配服务做的更好。”并且安德森还提出了繁荣长尾市场的三大秘诀：一就是提供所有的产品，使客户的选择面更加充分;二就是现在就开始降低价格，对在线音乐来说，通过公平定价、方便的服务、稳定的质量，你也能够同免费同行竞争。三就是帮用户找到产品，长尾企业真正把消费者看作有血有肉的人，有了它们的大规模定制化系统，消费者就不必再屈就于千篇一律的大众化商品。
安德森的长尾理论虽然来源于对媒体娱乐产业的分析，但长尾理论可谓无处不在，决不止于这些领域， 我们可以把长尾理论浓缩为简单的一句话：我们的文化和经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门(主流产品和市场)转向需求曲线尾部的大量利基产品。
第一力量可以使长尾的尾巴更长，涉及更长的领域，出现多样化色彩。生产工具的普及和人们的积极参与而专业和业余与生产者和消费者的界限越来越模糊。比如一个天文学家发现了一个宇宙行星的运动规律，而却有一些的业余爱好者也能发现一些那些天文学家没发现的东西;而《百科全书》是由很多的各类科学家和学者的知识共同组织而成的，这就显示出了其群众力量的强大，就如长尾市场一样，它们合在一起的力量远远要超过那些比自己强的市场。商业中很多商家通过使消费者变成生产者，还有“”“”孤岛“的例子使人们知道了大量的廉价生产的长尾商品是无处不在的，所以生产长尾的力量是大量存在的。
第二种力量要求我们把那个无穷尽的长尾集合起来。有形的商品我们可以用分散化仓储的方法降低供应成本。例如亚马逊的书籍就可以放在柜架上经行出售，而它的那些无形商品就可以放在网络市场上进行销售，节约了库存费用，节约了运费，和各项成本，所以致使长尾越来越长。
第三种力量就需要我们替顾客找他们所需要的商品，在最快的时间内找到商品，并且还要找到能给我们提供客户所需产品工具来解决供应链瓶颈。
文中91页，”统治一切的不是内容，而是寻找内容的方式“当今的社会，随着生活水平的提高，人们的各种需求不断增加，而顾客想要得到自己想要的东西就比较难，因此就需要一种方式来改变这种情况，长尾的存在给顾客带来了方便，搜索引擎的出现就解决了这种问题，实现了长尾的价值。
文中96页，”长尾中满是垃圾“.没有什么东西是十分完美的，所以长尾中出现垃圾也是必然的，但长尾中也不全是垃圾，精华也是有的，只是很少而已。当长尾更大时，精华也会增大，其作用和价值也不小。
文中96页”任何事物都有90%的是无用渣滓“说的太绝对化了，还有文中的114页的”80/20法则“,这是指小于20%的商品带来了大于80%价值或者是大于80%的商品带来了小于20%的价值。文中说”80和20是两种不同事物的比重“这是因为在现在的社会发展之下，80%的产品远远要实现的价值早超过20%很多了。
这本书告诉了我们：A在降低成本方面1,让存货集中或分散;2,让顾客参与生产。
B在考虑小市场方面，3,一种传播途径不适合任何人;4,一中国产品不适合任何人;5一种价格不适合任何人。
C在摆脱控制方面，6,分享自己的信息;7,考虑”和“,不要考虑”或“;8,要让市场替你做事，9,立即免费的力量。
我想”长尾理论“不仅充分的向大家展示了其力量和价值，而且也使社会商业的发展有了理论指导，长尾，这个词也将做到如这个词一样，带着市场繁荣发展。那条长长的尾巴就是大量的市场发展动力和一个庞大的新型市场，只有实现了长尾的最大价值，市场才会向一个新的阶段前景。
这本书的意义和作用很大，可以说是20%的理论和80%的例子，通俗易懂，能在书中感受长尾的力量和那巨大的价值…
以上就是我的读后感想!
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长尾理论的法则
法则1.让存活集中或分散
对于电子商务平台来说，终极目标就是让存活集中，无论是b2c、c2c、b2b，都是希望将更多生产厂商的产品集中在自己的优势平台，因为增加产品所需要的的成本几乎是零(无非是服务器和人员的需求)。对于制造商来说，他们希望他们的产品能尽可能地分布在更多的平台上，因为这意味着会有更多的展示机会和销售。
法则2.让用户参与生产
用户生产什么?当然是信息!百度知道、百科、新浪博客、奇艺影评，几乎所有的网络平台都在想方设法的鼓励用户生产信息，企业原本需要花钱去做的工作，用户们却很高兴的免费去做，这不是外包，这是众包。
用户的信息往往深邃而机智，最重要的是其他用户相信它。
法则3.让市场为txt68**你做事
在一个稀缺的市场，你必须猜测哪些产品会卖得好；在一个富裕的市场，你只需要把产品推出，让市场来选择。这就是**和测评的区别。网络市场最大的优势是群体智能的评价能力。由于信息量大，人们比较容易比较产品的优劣。
底线：不要去**，去评估，去反思。
在比较了长尾理论的优缺点后，陈念认为长尾理论为网络营销特别是电子商务的发展带来了新的方法。他希望更多的站长能从长尾理论中找到自己的推广方法。
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感觉本书是在20/80现象的基础上对该现象进一步补充而形成的一种理论，其特意通过列举统计数据事实进行论证。当前，某种产品的销售数据显示:2%的热门产品能带来50%的收入，其中能收获33%的利润，而8%的次热门产品能获得25%的收益，其中利润占比33%，最后90%非热门产品则带来25%收益，33%的利润。从而形成3分市场的局面。然而在未来互联网进一步发展，这种局面很有可能会被打破，原来那些\人为\(由于营销和消费者还没完全发挥自身的个性，甚至随波逐流)的热门产品会在网络信息丰富的条件下而丧失原来强烈的竞争优势，相反原来那些不起眼的大部分非热门产品会在强大的网络搜索工具帮助下重新找到自己的主人。必须满足如下几个方面它才会发生。一方面，由于人们均拥有自己的个性，而且在互联网的氛围中容许每个人服从和最大地发挥自己的个性的程度需要大大增加。另一方面，这些\长尾\必须要摆脱原来沉重的成本，并且增加产品生产的柔性，最后还需要广而告之，方便潜在客户的寻找。总之，真正的互联网时代，不属于某个人或者某类人，它属于所有人。到那时，产品会足够富饶以至于可以让你尽情发挥个性，因为所有产品被需要的机会均等！这本书还是极力推荐的，不过我没读完。
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在这个物欲横流的世界，网络发展迅猛的社会，人们对于物质新鲜的追求或者追求个性已经成为大众的一种潮流，这样那些冷门的东西就会受到少数群体的关注和购买。这个当中最明显的恐怕就数歌曲的下载和电视节目的关注了，曾经听说过一件实事，再不起眼的歌也会有人收听，再不出名的专辑也会有人购买，很多事物都是这样的原理。这主要基于人们的需求各类各样，大千世界的物品和人口的的数量存在着必然的联系。
以下就以孔夫子旧书网来分析这个长尾理论，我们便能很清楚的发掘其中潜在的商机。二手书存在的市场是空前的巨大，尤其是在这个信息爆炸的时代，信息对顾客的需求起到了向导作用，网站的运营，网上市场为顾客提供了更广阔的购物环境。孔夫子的主要运营产业是卖二手书，而二手书的价格一般低于市场上一般书的很多，这在价格上占了一个很大的优势；其次，二手书的来源和销路变得更加的广泛，不管什么书都可以很轻松的收集到，所以它的库存会很广阔，通过网站的形式，广大消费者能更方便快捷的查询到所需的书名和一切详细的情况。虽然二手书市场也存在多样的不足，"用经济学的术语来说，二手教材市场的效率来自于超强的流动性。商品种类相对较少，买家和卖家又多如牛毛，所以你以合适的价格买到中意产品的概率相当大。相比之下，非学术二手书市场的缺陷正在于极差的流动性——商品种类无穷无尽，买家和卖家却数量不足。在产品太多、交易者不足的情况下，你找到合意产品的概率自然很小。"这是书中对这个行业不足的解释，但是那条长长的尾巴却为了我们弥补和了多空白，加起来的力量和市场份额是不容忽视的。
另一个，孔夫子还以特色拍卖、热点拍卖等拍卖物品吸引了消费者的眼球，虽然这一板块来不及那些专门的拍卖网站，但是这样是一个存在的空间，一条尾巴后面的尾巴，其价值和长度扩充了它的厚度。孔夫子以其货架不占地势又称为了一大优势，一般的热门类书籍必定要放在最显眼的地方，而冷门书籍可以放任自流，不加看管，不会为它支出额外的保护费。这个巨大的空间可以给人更加游刃的空间。
当然，我们也不难看到，长尾理论在现实中所遇到的困难和人民对模式的一些思考。不管是做什么商品交易，商家当然希望自己的东西能得到大众的亲昵，随愿意去做那么冒风险长尾投资呢？很多人都会觉得《长尾理论》描述的是对现实空间的一种美好希望，它说长尾无处不在，但是在现实生活中长尾能够实现的面有多广了呢？这也是我们不得不面度和思考的一个问题。尤其是在这么一个商业化的社会里，看到商机还要注重成本问题在实际运用中，有些人觉得长尾有着很大的局限性，在这一点上，长尾并没有颠覆二八定律。也许长尾理论只能在网络化的社会衍生繁殖，而这正是网络社会化进程过程中的一种全新迎合。所以要很好的运用"长尾理论"就要实现商品的足够化、社会网络化、数字化、法制化。才能做到兼顾"头部"与"尾部".
信息、网络环境无论怎么变化，都不能改变热门和冷门的界限，但是数字化时代为冷门产业提供了更广阔的空间，这个长长的尾巴会被越来越多的人重视，虽然它永远在后面，但是这个给了商人很大的商机。把握合适的机会、运用长尾理论可能会开辟一条另类的成功之路。
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在社会消费日益个性化和多样化的今天，我们的企业如何在国内外企业的包围和竞争下实现产品的销售目标并获得稳定的利润，是每个企业家挖空心思要做的一件事情，在许多时候我们的企业只是考虑在现有情况下进行技术革新降低生产成本，在价格下降上占有利形势从而达到在竞争中取得优势，也就是在现有市场空间（红海）内进行竞争拼抢有限的市场份额和利润让企业得以生存和发展，而《蓝海战略》一书则颠覆传统的战略思维，蓝海战略即在当前尚不存在的所有行业（未知的市场空间）开辟出新的市场空间，绕过竞争创造新的市场便成为其核心。
京都和苏宁那一场电器价格战、大街小巷随处可见的降价促销，这些都说明我们一般的商品生产和销售商家首先关注的是价格是否具有竞争优势，为此企业普遍注重“价差”设置，以致它在整体营销策略中的比重占到70%以上。企业的价格竞争通常包括两部份：终端和渠道的价格差异。
价格竞争一旦开端就会越演越烈，使所有参与此类竞争者均伤痕累累，大伤元气。也有企业采用品质竞争的对策，也就是所谓的“以质取胜”，此类竞争比价格竞争要温婉一些，但多数要依靠更大的投资来实现，无形中提高了产品成本，而当同行先后提高产品质量到同一水平时，又会回到价格竞争一幕。以上这样无论是采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利增长的空间越来越小。
而蓝海战略要求企业反视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞越，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”—已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”—新的市场空间，同时追求“差异化”和“成本领先”，以较低的成本为买方提供价值上的突破。蓝海战略代表着战略管理领域的范式变化，即从给定结构下的定位选择到市场结构本身的变化。
《蓝海战略》一书对涉及30多个产业的150个战略行动，在上下跨度100多年的研究中，提出要赢得明天，企业不能与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新的市场空间，以走上增长之路。它首先从盖伊·拉里伯特先生创办的太阳马戏团发展的过程让我们认识了什么是蓝海战略，并从蓝海中让我们看到，在竞争中获胜的方法就是打消念头，重建市场边界，注重全局，超越现有竞争需求，遵循合理的战略顺序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。然后它教我们如何制定蓝海战略。蓝海战略的首要原则是重建市场边界，摆脱竞争，创造蓝海。
这一原则解决了很多企业感到棘手的找寻的风险问题。我们在制定战略时需要注意的是超越现有需求，着眼大局而不是数字，遵循合理的战略顺序，重建市场边界，注重战略的可持续性和更新性。最后它又告诉我们制定完战略更重要的是执行战略。
而在执行蓝海战略中给以我们这样的提示：克服关键组织障碍，将战略执行建成战略的一部分。也就是说，组织中的认知障碍、有限资源、权力障碍和组织政治障碍不容忽视，战略的实施将与企业的发展密切相关。
整个战略的制定和实施给了我们深刻的启示。从蓝海出发，我们不仅要避免战略制定的方法，还要注意战略的实施，这是毋庸置疑的。
邓小平同志提出改革开放以后，中国经济发展很快，国内生产总值翻了一翻又一翻。这三十多年了，中国的所有大中型国有企业、中小民营企业发展壮大都很快，这一方面得益于政府大力发展经济的决心和政策，也得益于中国大量的廉价劳动力、低融资成本、低土地成本等等红利条件，另一方面各地政府部门一味地为了追求经济利益大量的廉价的提供资源。2008年金融危机后，虽然我国企业没有受到政府大力支持的致命影响，但经济增长速度和增长动力明显放缓和减弱。
目前，中国经济经历了起飞和高速过渡到稳定发展两个阶段。经过30多年近10%的增长，潜在的增长力正在下降。目前，能源、水、土地等自然资源严重超载，支持低成本经济的劳动力成本低、融资成本低、土地成本低、出口量大等红利迅速弱化。然而，新的经济增长势头尚未形成，这一切都给中国企业的发展造成了很大的瓶颈。同时，企业发展的瓶颈还来自于管理、技术、人才等方面，以及最不明智的低价竞争中的一个位置。
当大多数企业在发展道路上遇到绊脚石时，就提出了从中央到地方，从低附加值到高附加值升级的产业转型和技术创新，从高能耗、高污染向低能耗、低污染升级，从粗放型向集约型升级。
通过跨越现有竞争边界市场以及不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，我们的企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海，开创一边新的蓝海，要求中国的企业开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，一个企业的战略应该为这三个部分以及市场和股东等各方提供令人信服的价值。
其实，中国的企业和企业家都知道蓝海的概念，但你为什么喜欢不断地在红海探索呢？因为红海人知道如何投资，知道如何进行行业分析和竞争分析，知道如何在质量和价格上与竞争对手进行比较，这些都是定量和清晰的，使得他们的投资和操作非常容易。在蓝海，没有任何一种方法和技巧可以和红海领域的人相比，因为我们都需要创造，需要从每一点探索经验，也没有现成的框架来系统地创造蓝海，所以创造蓝海是一件非常痛苦的事。
《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。
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