战略管理课件（汇总十二篇）

战略管理课件（汇总十二篇）。

一. 战略管理课件

迈克尔·波特对“战略”的注释是“战略”的内容而不是“战略”的定义，而探讨“什么是战略”应该从“战略”的定义入手。探讨“战略”的定义并不容易，因为“战略”目前已经有了好几种含义。

“战略”最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。

后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔·波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略”第二种引申义的具体运用。“战略”第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”，以及许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的具体运用。

“战略”既然已经有了好几种含义，那么在探讨“什么是战略”的时候，应该首先声明要探讨的究竟是哪一种“战略”，否则人们很难统一对“战略”的认识。

二. 战略管理课件

随着现代企业管理理念的不断发展，管理课培训成为了提高员工管理技能和能力的重要途径。本文将从课程内容、培训方式以及培训效果等方面进行总结，以期对管理课培训的重要性和价值有更深入的认识。

课程内容是管理课培训的核心。在管理课培训中，课程内容应该包括管理基本知识、管理技能和管理方法等方面的教学内容。管理基本知识包括企业管理理论、组织结构、管理原则等；管理技能包括沟通技巧、团队建设、决策能力等；管理方法则是指企业管理实践中的有效方法和工具。通过课程内容的系统学习，员工可以全面了解管理的基本理论和实践，从而提高自身的管理能力。

培训方式是管理课培训的重要环节。在培训方式上，可以采用多种形式，如讲座、案例分析、团队讨论等。讲座是将管理知识和技能以课堂讲解的方式传授给学员，可以有效地传递知识和经验；案例分析是通过分析实际案例，让学员从中学习和掌握管理方法和技巧；团队讨论可以促使学员主动参与，分享自己的管理经验和观点，从而实现彼此之间的互相学习和提高。不同的培训方式结合使用，可以使培训效果更加显著。

培训效果是管理课培训的最终目标。管理课培训的目的是为了提高员工的管理能力，从而更好地适应企业的发展需求。培训效果的评估可以通过员工在实际工作中的表现和反馈来进行。如果员工在管理岗位上能够更好地应对工作挑战，取得较好的业绩，表现出较高的工作满意度和团队协作能力，那么可以认为管理课培训取得了较好的效果。培训效果的评估不仅能够反馈培训的质量，也可以为进一步改进培训提供参考。

{网站}小编认为，管理课培训是提高员工管理技能和能力的有效途径。通过系统的课程内容、多种培训方式以及培训效果的评估，可以有效地提高员工在实践中的管理水平。企业应该重视管理课培训，为员工提供学习的机会和平台，从而推动企业的持续发展和创新。

三. 战略管理课件

四. 战略管理课件

7月11日-12日，公司邀请资深咨询专家汤永先生对公司中层以上骨干人员进行为期两天的战略绩效管理知识方面的培训，通过这次管理知识的培训深有感触，概括来讲主要体会有两点：

（1）绩效管理的本质是人本管理。

（2）没有量化就谈不上管理。

项目发展部从20xx年8月成立将近三年了，在这三年时间里，大部分人员通过努力得到了提升和锻炼，也有部分人员因适应不了公司和中心的发展而被辞退或离职。

20xx年上半年项目部的工作总体上处于被动管理的局面，团队组织涣散，项目推动不力。今天召开项目发展部专题会议，在此向大家做个检讨。

中心和部门会议精神传达和贯彻，并要限期上交个人心得体会。目前人员从数量上不够，从素质上还不高，今后将根据项目建设需要，项目发展部人员实行动态进出机制。

质量、安全、信息沟通与基础管理等这些指标进一步量化。如何量化？就是在每周工作总结中围绕工程进度、成本控制、质量控制进行量化，总体进度要量化到天数，质量控制要严格执行工程变更签证和材料取样封样这两个制度要求。项目建设关键指标量化后，在今后工作中要不断纠正和纠偏，在项目施工管理上还要进行不断强化，这项工作从下周由综管信息员重新梳理编制出模板后开始执行，没有进行指标量化的周总结一律返回。

今年上半年新建项目不多，除两个新建项目外，下半年将有唐山众品项目、大学生公寓、油脂加工、驻马店生鲜物流等项目陆续开工建设。因此，围绕下半年项目建设，首先要求项目经理要带好自己的队伍，以往项目管理经验证明：哪个项目经理管理到位项目工程就会有好的结果，否则就会出现这样那样的问题。作为项目主管，一定要清晰工程进度，掌握关键工序，对问题快速反应，对内外现状了如指掌。项目经理一定要负起责任，项目经理责任书要重新修订，重新签订。人员自身观念要转变，下步要严格按照KPI指标每月进行考核，把制度切实落实下去。作为项目经理要在工程进度和质量保证、队伍管理上狠下功夫。

下半年要在人才储备上做好准备，首先认清自己，提高个人认知度，更新观念，要硬起手腕大胆管理。现在有些人员是有能力的，但是认知度不高，不能负起责任，从而导致工作拖沓，工作没有主动性，绩效不高，因此没有好的人本管理也就谈不上好的绩效管理。

总之项目发展部下半年的工作与上半年相比任务十分艰巨。近期天津项目和6万吨肉制品项目设备合同要尽快招投标和商务谈判，提前把合同定下来，占据主动，错过了时间就错过了一切。

五. 战略管理课件

高级财务管理IP课件文稿（八～十章）（01年）

2004-12-27

第八章 企业集团购并投资与公司分立 第一讲 购并投资与公司分立的基本理论问题

一、购并与兼并的区别

购并是合并与收购的合称。其中合并又分为新设合并与吸收合并。假设有A、B两个公司。新设合并的特点是将A、B两个公司的股权（包括资产与负债）合并在一起后，A、B公司各自原有的法人资格均不复存在，而统一构成了一个新的法人公司C。吸收合并也叫兼并，是指将其中一家公司（设为B）的股权（包括相应的资产与负债）完全折合为另一家公司（设为A）的股份，并对相应的资产与负债进行整合，最终的结果是，A公司继续存在，B公司并入到A公司后不复存在。收购则是指主并公司（设为A，）出资购买被并公司即目标公司（设为B）的部分或全部股权（具体又分为控制权式收购与非控制权式收购）。在非控制权式收购的情况下，完成收购后的A、B两家公司各自均分别保持其原有的法人资格；在控制权式收购的情况下，完成收购后主并公司（设为A）原有的法人资格继续存在，并取得了对目标公司（设为B）的控股权，被收购的目标公司B通常是作为主并公司A的一个子公司，继续保留其原有的法人资格。当然有时主并公司A也可能会将目标公司B的资产、负债及股权整合到A公司原有的资产、负债及股权中，其结果是A公司继续存在，B公司将被注销，这类似于吸收合并。

二、购并的重点

购并属于一项重大的战略性投资事宜，相应也就要求总部必须将力量集中于其中的具有战略影响的环节或方面。基于总部管理角度，在整个购并过程中，最为关键的包括四个方面：一是购并目标的规划；二是目标公司的搜寻与抉择；三是购并资金的融通；四是购并后的一体化整合。

三、购并目标及其规划

（一）购并目标

购并目标是指购并意欲达成的宗旨，它是实施整个购并过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。作为购并战略的始发点，管理总部能否对购并目标进行理智而科学的定位与规划，不仅指引着对目标公司的正确选择，而且直接影响着购并投资的效果，以致对整个企业集团未来的发展产生着决定性的意义。站在战略与战术或策略不同的角度，购并目标分为两种：一是长远性的战略目标；二是期间性的策略目标。

1．购并的战略目标

••••要实现成功的购并，并藉此推动企业集团持续恒久地拓展竞争优势与市场空间，就必须遵循战略发展结构的目标轨迹与基本原则，这关系着企业集团未来的发展方向、发展道路与发展行动。因此，管理总部必须依托战略发展结构即长远成长目标，通过理智的、科学而缜密的分析论证，对并购战略目标作出负有远见卓识的规划。对于资本型企业集团，拟购并其他企业（统称目标公司）的动机或战略目标，常常是基于目标公司价格便宜，收购后经过必要的包装，再整个地或分拆出售，以期获得更大的资本利得）。对于产业型企业集团而言，购并目标公司的着眼点或战略目标，通常是基于战略发展结构调整上的需要──藉此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进“整合”──谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现。

2．购并的策略目标

购并的策略目标则是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，或者是战略目标实现过程的阶段性步骤。如市场出现了一些不期的直接或潜在的竞争威胁，必须借助并购才能有效消除；或者由于政策等的变更，企业集团面临着不利的环境或出现了更为有利的机遇，需要通过并购对原来的战略发展结构进行必要的调整；或者同业竞争者推出更新的技术，而企业集团虽有能力但自行发展已来不及，而只有通过搜寻并收购拥有同等高技术的目标公司，才能保持住既有的市场份额与竞争地位；或者由于企业集团当前条件与能力的限制，欲最终达成战略目标，只能分为几个不同的实施阶段，等等。

无论是战略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的不可分割的组成部分，就整体意义上讲，策略目标必须服从于战略目标的需要，并以保障战略目标的实现作为厘定策略目标的基本依据。

（三）购并目标规划

购并目标规划是指管理总部基于战略发展结构或并购战略目标，而在购并前对企业集团实施购并须具备的各种条件和能力、目标公司的发展前景以及技术经济效益等情况，进行战略性的调查和综合性论证，藉以估量自身的能力与优劣势所在，判别市场存在的潜在的威胁，寻找成长的机会点与发展形式，从而为特定并购目标的订立，购并标准的厘定，合适购并对象的选择，配套筹资方案的策划等整个的并购决策提供可靠的技术、商业、财务和管理上的依据与信息支持。策略规划既是购并目标确立的工作基础，同时又是购并目标的延续。在规划时必须考虑的基本因素是： 1．企业集团遵循怎样的战略发展结构，是否有着强大的核心能力依托；

2．企业集团拥有哪些主导产业或业务，未来发展趋势如何；

3．企业集团当前处于哪一发展阶段，发展潜力多大，在变革创新的基础上是否有着良好的增长前景；

4．科技发展趋势如何，企业集团将会面临哪些机遇和挑战；

5．企业集团当前的竞争地位及未来的变化趋势如何；

6．企业集团的发展空间是否需要向其他新的领域拓展；

7．并购是否是本企业集团发展的最好途径；

8．并购将产生怎样的效应，是否与总体战略发展结构相吻合；

9．是否有足够的资源支持并购，以及并购后是否有能力控制和管理好目标公司；

10．通过并购期望达到何种目标效果，等等。

管理总部必须在对上述因素的审慎分析、考察的基础上，依据发展战略和具体策略性动机，而对购并目标作出合理的规划。

四、怎样选择购并对象

为了保障购并目标的达成，并为实际的购并活动提供可资操作的指引性方针，管理总部必须对选择目标公司的标准，即购并标准作出具体的规定，以使总部授权负责并购事宜的机构或部门，能够在此标准下搜寻与识别条件合格的目标公司，并在权则范围内对各种可能的购并机会与购并对象作出能动的判断。购并标准不止是囿于财务的、数量性的指标，如用财务指标表示的购并规模的上限或可容忍的购并价格范围，是目标公司股权的整体收购，还是仅收购部分股权以组成合资企业等；更包括诸多非财务的、质量性指标，如由于资源与管理能力的限制不应考虑的产业，或购并对象必须能够与集团在生产、销售、技术等方面存在着广泛的协同互补基础等。在内容上，针对具体的购并对象或不同的购并动机也有着不同的考虑，而没有统一的、固定的格式。但其中可以肯定的一点是，购并标准的制定，必须能切实反映出企业集团战略目标的方向，而且依此标准所搜寻到目标公司也最符合战略发展的需要。具体操作时，管理总部可以结合发展战略于具体的策略动机，从产业类别、企业规模、财务状况、地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面设置若干购并标准或资格条件，并按照重要性排序，分别确定不同的分值，依此找寻备选目标公司，并与购并标准比较打分，分值达到规定水平的则拟定为意向性购并对象，然后展开具体的购并活动。

五、确定目标公司的财务标准

在对目标公司的选择上，除了强调遵循购并目标外，还应结合集团自身的财务资源能力与管理控制能力而对目标公司购并的财务标准作出限定，包括目标公司的规模标准与价格上限标准。前者取决于并购后总部管理控制能力的有效限度；后者则与企业集团财务资源承荷能力密切相关。无论是目标公司的规模标准抑或购并价格的可容忍限度，要作出较为确切的判断，企业集团必须以持续经营的观点，借助恰当的估价模式而对目标公司的价值进行合理估测。

六、购并一体化整合计划

对目标公司实现了接管，并非意味着整个购并活动的最终成功，反倒可能意味着走向失败的开始。这是因为，原本两家各不相关的企业，彼此间在组织功能、技术、管理制度与管理风格，特别是企业文化上存在着不同程度的差异，一旦合为一体，通常不可避免地会产生这样或那样的冲突，尤其是因功能重叠及文化理念差异而产生人员冲突。在一个短暂的磨合期内，如果上述矛盾冲突得不到有效解决的话，失败的危机将随即产生。因此，购并后如何经营较之如何取得目标公司的控制权更为重要。对于这一点，企业集团必须在购并前就对可能发生的潜在问题有一个充分地估计，并预先制定出一套有效的一体化整合计划。否则，待到购并接管后再考虑如何整合问题，可能为时已晚，或者至少需付出很大的代价。

在制定一体合整合计划时，集团管理总部首先需要考虑的不是如何整合，而是应否进行整合。如果企业集团结构庞大，而目标公司又极富创业精神和管理能力，明智的作法是，在与目标公司接触时，就应声明购并后，对目标公司采取不干涉的政策，如果管理总部希望保持目标公司的创业精神的话。当然集团总部应保留干预的权力，以便发生冲突，果断加以解决，即便这样做不受目标管理管理层欢迎。果断采取行动可能导致短期损失，但较之无休止的冲突对目标公司以至整个集团未来业绩所造成严重损失，不失为一种更好的策略。否则置冲突于不顾，必然导致目标公司管理混乱，员工士气不振，劳动生产率低下，最终导致目标公司价值下降甚至破产失败。

倘若目标公司只有经过必要的一体化整合，方能正常运转或取得更大的效率时，管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理的安排，达到战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以文化一体化等整合宗旨。在功能一体化整合中，最重要的是财务一体化整合，包括财务战略一体化、融资政策及投资政策一体化、资源配置一体化、预算管理一体化、现金流量控制一体化等。在财务一体化整合计划中，资本结构的合理规划居于核心地位，是财务一体化整合的基础和依据。就整个整合过程而言，最为困难同时也是最为关键的是文化一体化。能否取得目标公司管理者及员工对企业集团文化的认同，是购并后彼此能否实现融合的前提基础。

为了使一体化整合取得良好的效果，在制定一体化计划以及整合实施过程中，管理总部必须对如下方面认真的考虑并作出合理安排：

1．建立一种目标公司管理层对目标公司或整合后目标公司经营活动直接负责的机制；

2．制定尽可能带激励性的补偿方案，激励和确定目标公司一些重要管理人员能否留下来，并予以重用；

3．建立报告联系制度，并给予目标公司较为充分的自主权；

4．分析存在哪些重叠功能，哪些可以一体化，哪些功能仍应与目标公司分立开来；

5．估测购并后可能发生的冲突以及导致冲突的原因，集团总部必须保留必要的的权力，以便冲突或分歧发生时采取果断措施；

6．找出文化差异，决定没有一体化的功能能否或应否目标公司自己的文化，以及决定如何进行必要的文化吸纳，等等。

此外，能否注重具有企业家精神与能力素质的企业家层阶的培养，建立优秀人才选拔机制，对购并的成功也有着至关重要的影响。

七、购并陷阱及其防范

（一）信息错误

信息错误是使中国企业/企业集团实施并购的最大陷阱。为了规避信息错误的陷阱，并购前，企业集团必须投入必要的开支，加大购并前信息收集与分析力度，同时在并购合同中签订对自身的“保证性条款”，依次作为一旦“信息错误”的补救措施。保证条款是买卖双方从法律上界定被购企业资产的最主要内容，也是卖方违约时买方权利的最主要保障。

（二）经营不善

作为买方，企业集团所购买的应当是一个能够运转的整体业务，而不仅仅是简单的资产总和。要做到这一点，企业集团必须拥有强大的经营管理能力作为支持，否则，将可能跌入经营不善的陷阱。为此，要求企业集团并购前不仅需要对自身的经营能力进行审慎地考量，还应当聘请有关专家对市场进行专项调研和提供管理咨询，并针对竞业方面做出适当的法律安排。

（三）法律风险

作为购并方，企业集团在收购过程中最大的风险雨陷阱莫过于法律责任。因收购者违反法律，被追究法律责任，其造成的经济损失及其社会影响，远远超过收购者在收购活动实施后所能获取的商业利润与企业形象。对收购的法律障碍主要是如下三方面的责任：一是来自收购方面的若干法律规定；二是来自市场管理方面的若干法律规定；三是来自于竞争的反垄断法律规定。为了避免陷入法律纠纷，并购前，企业集团必须聘请并购专业律师做专项法律和地区、部门性调查，并密切注意同业竞争者的反应。同时必须不断提高自身的判断水准与风险防范能力。

八、公司分立与分拆上市比较

一个标准意义上的公司分立是指一个母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。此外还可采取换股式分立与解散式分立等衍生分立方式。前者是指母公司把其在子公司中占有的股份分配给母公司的一些股东（而不是全部母公司股东），交换其在母公司中的股份；后者是指母公司将子公司的控制权移交给它的股东。在解散式分立中，母公司所拥有的全部子公司都分立出来，因此，原母公司不复存在。

分拆上市有广义和狭义之分。广义的分拆包括已上市公司或者尚未上市的集团公司将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者是某个子公司独立出来，另行公开招股上市。在分拆过程中母公司通常保持有对分拆出去的子公司的控股权。

1．在公司分立中，子公司的股份是被当作一种股票福利被按比例分至母公司的股东手中，而分拆上市中在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。

2．在公司分立中，一般母公司对被拆出公司不再有控制权。而在分拆上市中因为母公司此举只把子公司小部分股权等拿出来上市因而仍然对其有控制经营权。

3．公司分立没有使子公司获得新的资金，而分拆上市使公司可以获得新的资金流入。

第二讲 目标公司的价值评估及购并资金的融通

一、目标公司的价值评估

就财务角度而言，估价的方法大致分为贴现模式（包括现金流量贴现模式、收益贴现模式、股利贴现模式等）与非现贴现模式（市场比较法、市盈率法、股息法、账面资产净值法、清算价值法等）。在贴现模式中，最为合理的是现金流量贴现模式；在非贴现模式中，应用较为广泛的是市场比较法、市盈率法及股息法。具体内容参见教材第156-167页。

二、购并资金的融通

企业集团的购并资金如何取得，有无足够的财务资源或资金融通能力以支持并购，应采用何种方式向目标公司购并价款，并购整合后，目标公司或企业集团应保持一个怎样目标资本结构等等问题，均是购并决策面临的一些重要课题，财务能力匮乏，可能购并不成，而不当的财务规划则可能造成日后的窘境。

为了对购并的资金融通计划作出合理的安排，管理总部应首先对相关的现金需要情况有一个较为清晰的了解。除此之外，不同的支付方式对企业集团的财务支持能力也有着差异的影响，在签订购并协议时必须加以考虑。

（一）现金支付方式

用现金支付购并价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。但是对于大宗的购并交易，采用现金支付方式，无疑会给购并放大企业集团造成巨大的现金压力，甚至无法承受。企业集团取得现金的来源，通常由增资扩股、向金融机构借款、发行债券等，也可以通过出售部分原有资产换取现金。此外还可以利用杠杆收购方式融通现金。杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，•再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。通常有两种情况：一是以企业集团以目标公司的资产为抵押取得贷款购买目标公司股权；二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购买目标公司的股权，取得控制权后，企业集团再安排目标公司发行债务或用目标公司未来的现金流量偿付借款。因而是一种高风险、高成本的融资购并方式。

（二）股票对价方式

即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而购并后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若企业集团原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致为他人购并。而一旦无法掌握控制权，也就无法取购并整合后的综合效应。对于非上市公司，股票对价方式通常是无法利用的。

（三）卖方融资方式

卖方融资是指作为购并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付购并价款的方式。这种付款方式，通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。在签约时，企业集团还可以向目标公司提出按照未来业绩的一定比率确定购并的价格，并分期付款。这样既可以拉近双方在购并价格认定上的差距，建立起对目标公司原所有者的奖励机制，同时又可以使企业集团避免陷入购并前未曾预料的购并“陷阱”，而且由于减少了并购当时的现金负担，从而使企业集团在购并后能够保持正常的运转。此外，这种方式还可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用卖方融资方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。还有一个问题是企业集团在签约时必须考虑的，在依未来绩效对购并价格定价的情况下，若支付期过短，则在购并后，目标公司的原所有者与经营者可能为了短期得到更多的价款支付，而过度甚至破坏性地使用机器设备，从而给企业集团未来的长期利益产生不利的影响。

第九章 金融衍生工具投资

一、金融衍生工具的涵义

金融衍生工具（Financial Derivative Instruments），是指在股票、债券、利率、汇率等基本金融工具基础上派生出来的一个新的金融合约种类，包括金融远期、金融期货、金融期权、金融互换四种基本类型以及大量的混合性金融衍生工具。

二、金融远期与金融期货

（一）金融远期

全称金融远期合约，是指交易双方达成的、在未来某一特定日期、•方式以及预先商定价格（如利率、汇率、股票或债券价格等）买卖、交割特定的某种（或一揽子）金融资产的协议或合约，如远期外汇合约、远期利率协议、远期股票合约、远期债券合约等。

（二）金融期货

全称金融期货合约，是指买卖双方在有组织的交易所内以公开竞价的形式达成的、在将来某一特定日期交割标准数量的特定金融工具的协议。主要包括货币期货、利率期货、股票指数期货等合约。•

较之金融远期，金融期货最基本的功能是套期保值与价格发现，其最大特点是合约的标准化。在金融期货合约中，除了成交价格由交易所内交易各方通过竞价产生并不停波动外，其余事项，如交易对象的数量、等级、交割地点、交割月份、交割方式等都规定有标准化的条款。而在这些方面，金融远期合约交易大多没有统一的规定。此外，金融远期合约“度身订造”使得其缺乏二级市场可供流通转让，即流动性较差，是一种较为笨拙的规避风险方式。

三、金融期权

也称选择权合约，是指合约双方中支付选择权（期权）购买费的一方有权在合约有效期内按照敲定价格与规定数量向选择权（期权）卖出方买入或卖出某种或一揽子金融工具的合约。这里的所谓选择权并不是一种义务，即选择权的购得者根据未来价格的变动可以行使，也可以放弃，但当选择权行使时，无论价格的变动是否对自己有利，卖出选择权的一方必须履约。具体可分为看涨期权、看跌期权及双向期权等不同形式。

（一）看涨期权

又称买入期权或“敲进”，是指选择权拥有方有权在合约有效期间按照敲定价格与数量向选择权卖方购入特定某种或一揽子金融工具的权利。由于买方的这种权利通常是在市场的实际价格高于敲定价格的情况下行使的，因此称为看涨期权。

（二）看跌期权

又称卖出期权或“敲出”，是指选择权的买方有权在合约有效期内的任何时间按照敲定价格与数量向选择权卖方卖出特定某种或一揽子金融工具的权利。由于买方的这种权利通常是在市场的实际价格低于敲定价格的情况下行使的，因此称为看跌期权。

（三）双向期权

也叫“对敲”，即合约选择权购买方对同一金融合约同时购买买入期权（看涨期权）与卖出期权（看跌期权）双重选择权权利，并依据对买入或卖出的有利时机，酌情行使买入选择权或卖出选择权。在行权价格上可以采取等价对敲方式，也可以采取异价对敲方式。较之金融期货合约，金融期权合约有三个明显的特征：

1.期权交易是非对称性的风险--收益机制，而期货交易则是对称性的风险--收益机制。

（1）权利义务不对称。期权买入方在合约有效期内的任何时间都有权决定是否履约，而期权卖出方根据随机原则或先进先出法被抽中履约时，别无选择，必须无条件地依约履行义务；

（2）遭受损失的风险不对称。期权买入方损失的最高限度是付出的权利金，而期权卖出方的损失则没有底限；

（3）收益水平不对称。期权卖出方收益的上限是收取的权利金，而期权买入方则无收益上限；

可见，期权的非对称性风险--收益机制比期货更为灵活，从而在更大限度上满足了不同投资者的需要。基于上述不对称性，有时人们也把期权合约称为单向合约，而将期货合约称为双向合约。

但必须明确的是，实现收益与风险的彼此对称，是投资决策的基本原则。金融期权上述所谓的风险与收益的非对称性，仅是就其外在表象而言的。由于期权卖方承受的风险很大，为取得平衡，在期权的设计上，通常要使期权卖方获利的可能性远远大于期权的买方，并藉此最终实现交易双方在收益--风险关系的相互对称。

2.期权在合约金融工具的创造上大大优于期货

期权合约因种类、到期月份和敲定价格等的不同，可以创造出比期货合约多数倍甚至数十倍的期权合约金融工具，从而演变出繁多的期权投资策略，为投资者提供较之期货多得多的投资机会

3.期权合约与期货合约交易者关注的焦点不同

期权的到期价格交割价格在期权合约推出上市时就是敲定不变的，是合约中的一个常量，期权标准化合约中的唯一变量是期权权利金。而权利金又是由内涵价值与时间价值两部分构成。内涵价值是由标的物的市价与敲定价格相比而得到的，只有时间价值捉摸不定，难以把握，是交易各方关注的焦点，通常被成为“投机的权利金”；而期货到期交割的价格是个变量，这个价格的形成来自市场上所有参与者对该合约标的物金融工具到期日价格的预期，交易各方关注的焦点就是这一预期价格。

四、金融互换（Financial Swaps）

全称金融互换合约，是指两个或以上的交易当事人按照商定的条件，在约定的时间内交付一系列支付款项的金融交易合约。主要包括货币互换与利率互换两类。

（一）货币互换

所谓货币互换，是指以一种货币表示的一定数量的资本及在此基础上产生的利息支付义务，与另一种货币表示的相应的资本额及在此基础上产生的利息支付义务进行相互交换。因此，货币互换的前提是要存在两个在期限与金额上利益相同而对货币种类需要则相反的交易伙伴，然后双方按照预定的汇率进行资本额互换，完成互换后，每年按照约定的利率和资本额进行利息支付互换，协议到期后，再按原约定汇率将原资本额换回。这样，通过货币互换，可以使得交易双方达到降低融资成本，解决各自资产负债管理需求与资本市场需求之间矛盾的目的。

（二）利率互换

利率互换产生于货币互换业务的不断发展，是将计息方法不同（一方以固定利率计息，另一方则以浮动利率计息）或利率水平不一致的同一币种的债券或债务进行转换的方式。与货币互换的不同之处在于，利率互换是在同一种货币之间展开的，并且利率互换一般不进行本金互换，而只是互换以不同利率为基础的资本筹措所产生的一连串利息的互换，并且即便是利息也无需全额交换，仅对双方利息的差额部分进行结算。

金融互换基本上在场外进行的，交易条件由双方商定，故其灵活性与变动性更大。同时，由于少了交易所这一中间环节，手续较为简便，所受限制减少，当然这也给寻找交易伙伴带来不便。因此，金融互换多用于债务管理上，它具有其他金融衍生工具所不具备的帮助筹措低成本资金、选择合适币种融资以及规避中长期利率和汇率风险的功能。

五、金融衍生工具的风险特征

（一）金融衍生工具投资风险产生的原因

1．金融衍生工具集中了分散在社会各个领域的所有风险，并汇集在固定市场上加以释放。这种风险的集中性如果操作控制不好，很容易成为金融灾难的策源地。

2．金融衍生工具具有较高的杠杆比率，投资者用少量的资金便可以控制几十倍、甚至上百倍的交易额，基础价格的轻微变动便会导致金融衍生工具账户资金的巨大变动。这“收益与损失”放大的功能极易诱使人们以小搏大，参与投机。而投机的成功与否，取决于人们对市场价格预期的正确程度，从而使金融衍生工具投资笼罩上一层浓厚的赌博色彩。

3．由于金融衍生工具交易以及风险过于集中，一旦一家银行或交易所出现倒闭或无法履约危机，便可能造成整个金融衍生工具市场流通不畅，引致一连串违约事件，进而形成“城门失火，殃及鱼池”的连锁反应，酿成区域性甚至全球性金融危机。

4．许多金融衍生工具刚刚推出，设计上可能会存在许多缺陷，有些设计上过于复杂，操作难度大，容易造成失误，再加上有关法规不尽完善，管理监控一时跟不上，也容易引起法律上的纠纷

（二）金融衍生工具的总体风险特征

整体上讲，金融衍生工具交易的风险主要涉及市场风险、信用风险、流动性风险及法律风险等基本类型。

1．市场风险，即因市场价格变动而给交易者造成损失的可能性。包括两部分：一是采用金融衍生工具保值仍无法完全规避的价格变动风险；二是金融衍生工具自身固有的杠杆性风险，即由于金融衍生工具强大的“收益与风险放大”杠杆功能，对基础金融工具市场利率、汇率、价格指数等变量因素反映的高敏感性与变动的高幅度性而产生的风险。

2．信用风险，也叫履约风险，即交易伙伴的违约风险。这种风险主要表现在场外交易市场上。••••

3．流动性风险，即金融衍生工具合约持有者无法在市场上找到出货或平仓机会的风险。流动性风险的大小取决于合约标准化程度、市场交易规则以及市场环境的变化。

4．法律风险，•即由于立法滞后、监管缺位、法规制定者对金融衍生工具的了解与熟悉程度不及或监管见解不尽相同、以及一些金融衍生工具故意游离于法律管制的设计动因而使交易者的权益得不到法律的有效保护所产生的风险。

（三）个种金融衍生工具的风险特征

1．金融远期合约的风险特征

远期合约最大的特点是既锁定了风险又锁定收益。

远期合约在订立时交易双方便敲定了未来的时机交割价格，这样在合约有效期间，无论标的物的市场价格如何变动，对未来的时机交割价格都不会产生任何影响。这意味着交易双方在锁定了将来市价变动不利于自己的风险同时，也失去了将来市价变动有利于自己而获利的机会。所以，远期合约的市场风险极小。但在信用风险与流动性风险方面，远期合约却表现的十分突出。由于远期合约基本上是一对一的预约交易，一旦一方到期践约或无力履约，便会另一方带来一定的损失。同时，远期合约的内容大多是由交易双方直接商定并到期实际交割，即所谓“度身订造”的，基本上没有流动性，一遇急需融资或到期不能履约，也无法转售出去，机会成本高，流动性风险大。不过，总体而言，由于远期合约交易规模小、流通转让性差，即便违约，损失也仅限于一方，不会形成连锁反应，对整个金融市场体系的安全不构成重大影响。

2．金融期货合约的风险特征

••••与远期合约相反，金融期货合约在风险上最大的特点就是对风险与收益的完全放开。

••••金融期货合约是完全标准化的，交易所拥有完善的保证金制度、结算制度和数量限额制度，即便部分投资者违约，对其他投资者一般也不会产生太大影响，因为对场内的交易者，交易所或清算所承诺着全部的履约责任，而对于那些遭受损失而未能补足保证金的交易者，交易所将采取强制平仓措施以维持整个交易体系的安全，所以相关的信用风险很小。同时，由于期货交易合约的标准化、操作程序的系列化以及市场的大规模化，使得交易者可以随时随地对其交易部位进行快速抛补，因而流动性风险通常也很小。金融期货巨大的市场风险主要缘于低比率的保证金，由于保证金比率很低，使之对现货市场价格变动引起的交易双方损益程度产生了巨大的放大杠杆作用，以致现货市场上价格的任何轻微变动，都可能在期货市场这一杠杆上得以明显反映，导致风险与收益的大幅度波动。

3．金融期权合约的风险特征

••••合约交易双方风险收益的非对称性是金融期权合约特有的风险机制。

••••就期权买方言，风险一次性锁定，最大损失不过是业已付出的权利金，但收益却可以很大(在看跌期权中)甚至是无限量的在看涨期权中)；相反，对于期权卖方，收益被一次性锁定了，最大收益限于收取的买方权利金，然而其承担的损失却可能很大(在看跌期权中)以致无限量(在看涨期权中)。当然买卖双方风险收益的不对称性一般会通过彼此发生概率的不对称性而趋于平衡。因此，总体而言，期权合约的市场风险要小于期货合约。至于在信用风险与流动性风险等方面，期权合约与期货合约大致相似，只是期权风险可能会设计更多的法律风险与难度更大的操作性风险。

4．金融互换合约的风险特征

••••在风险收益关系的设计上，金融互换合约类似于金融远期合约，即对风险与收益均实行一次性双向锁定，但其灵活性要大于远期合约。因此，较之其他金融衍生合约，金融互换合约的市场风险通常是最小的之一。但由于限于场外交易，缺乏大规模的流通转让市场，故而信用风险与流动性风险很大(近年由于互换二级市场的建立以及合约的逐步标准化，•流动性风险较早先已经大大下降了)。在此需要特别指出的是互换合约经常会涉及到一些特殊风险，如兑换风险及替代风险等。

六、金融衍生工具投资策略

（一）远期利率协议投资

远期利率协议交易者关注的的焦点问题主要有两个：一是协议利率的确定；二是利息结付差额的计算。

1．协议利率的确定

从理论上讲，协议利率是能够使远期合协议的价值等于零的远期实际利率。但随着时间的推移，远期的实际利率随时都可能发生变化，从而使不等于签约时的协议利率。远期实际利率与协议利率的偏离，必然导致交易双方间损益的相互转移。因此，合理确定协议利率，是签订远期利率协议时最核心的事宜。

2．利息(基础的利息)结付差额的计算

远期利率协议由于牵涉到不同期限、不同计息基础以及不同计息方法的利息结付问题，所以，在确定出生息期间基础协议利率后，需要进一步结合参照利率计算出生息期间的双方基础利息的结付差额。

（二）债券期货（利率期货）合约投资

1．期货保证金

期货保证金主要包括交易保证金和结算保证金两类。

交易保证金是期货合约买卖双方在清算所暂时储存的为维持其头寸地位而交纳的抵押金。•每个期货合约的买卖都要交纳初始保证金，并每日随着其期货头寸的变化而不断进行调整，亦即包含有初始交易保证金与维持交易保证金两层含义。

2．债券期货（利率期货）合约

••••在债券期货投资过程中，最大的难点在于如何确定债券期货的未来价值（未来交割价格，即期货价格）与现在价值（即时交割价格）。

（三）股票期权合约投资

在股票期权合约中，唯一的变量就是期权的权利金，又被称之为“投机的权利金”，是金融期权合约真正的价格，即期权价值或价格，它通常有两部分构成：内涵价值与时间价值。

不需要任何关于股票价格概率分布的假定，就可以得出如下的结论：股票看涨期权的敲定价格一定低于届时的股票市价；而看跌期权的敲定价格一定高于届时的股票市价。若非如此，期权合约将不会执行。

（四）利率互换协议

利率互换协议最主要的原因是出于各自比较优势的考虑。比较优势理论应用到利率互换协议中，就是期望通过各自劣势的规避与优势互补，达到降低资金成本，实现价值增值目的。

在金融市场上，一些公司在固定利率市场具有比较优势，而另外一些公司则在浮动利率市场上具有比较优势。在取得新贷款时，一家公司期望借入浮动利率的贷款时却只能得到固定利率的贷款；相应，另一家公司想借入固定利率的贷款时得到的却是浮动利率贷款。由此便可能在两家公司间产生了利率互换的愿望。所以，利率互换具有将固定利率贷款转换为浮动利率贷款，或将浮动利率贷款转换成固定利率贷款的效应。

需要说明的是，利率互换的前提在于固定利率与浮动利率之间利率差的存在。在协议条款既定的条件下，利率差越大，通互换彼此获得的利息降低效果也就越加明显。

第十章 企业集团融资政策与管理政策

一、融资的含义

较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴。站在传统的筹资角度，主要是指通过增量的方式筹措主权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。而作为融资概念，除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用“活性”资金的增加。这种“活性”表现在四个方面：一是表内可资运用的资金来源总量增加；二是存在着相当数量的表外融资来源；三是即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，如应收帐款让售、票据贴现等（资产由债权形式转化为现金形式）可实现更多的购买力或支付能力；四是在财务资源有限量的情况下，通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。可见，较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的“活性”资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。

二、融资管理目标与管理内容

如何发挥集团的聚合能力，不断拓展或创造更多的融资渠道，并借助集团的复合优势，在有效地控制财务风险的同时，为母公司及成员企业的投资或生产运营提供强有力的融资支持，是总部融资管理的基本目标。基于这一目标，要求集团对于融资活动，必须将管理的放在如下几个方面：

1．制定融资政策与决策制度；

2．规划资本结构（包括融资规模、性质、结构及时间进度安排等）；

3．落实融资主体；

4．选择融资渠道与融资方式；

5．监控融资过程并提供必要帮助；

6．考察融资及其运用效果，并合理安排还款计划。

三、融资政策

融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。

（一）融资规划

满足投资需要，是企业集团融资管理的指导原则。具体来讲，就是要求总部在融资政策的制定上，必须以推动投资政策的贯彻实施为着眼点。亦即应当在集团战略发展结构的总体框架下，根据与集团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排，从而在政策上保障融资与投资的协调匹配。此外，融资作为一个相对独立的范畴，除了满足投资需要外，还可能基于资本结构调整的需要而进行各种必要的融资活动，其中也包括资本重组、债务重组以及债务与资本的转换等。这些方面显然也应纳入集团整体的融资规划之中。一旦各项重大的、战略性的融资规划确定了下来，各成员企业，特别是那些与总部存在资本纽带关系的重要的成员企业必须严格执行，不得擅自更改。

（二）融资质量标准

不同的融资渠道以及不同方式的资金来源有着差异的质量特征。融资的质量主要包括如下几个方面：成本、风险、期限、取得的便利性、稳定性、转换弹性以及各种附加的约束性条款等。对于这些因素管理总部如果不能做出恰当的规定的话，不仅会径直危及着企业集团资本结构的安全，加大融资的成本与风险，而且必然对投资政策的贯彻以及投资目标的实现产生极其不利的影响。因此，也就要求管理总部在融资政策上，必须对融资的质量标准加以合理限定，并作为指导具体融资活动的依据。

（三）融资决策制度安排

这是融资政策最为核心的内容。这里主要涉及到两个基本方面：一是总部与成员企业融资决策权力的划分；二是融资执行主体的规定。

1．融资决策权力的划分

（1）总部的融资决策权，主要包括：

①融资政策的制定、解释与调整变更权；

②对集团整体战略发展结构以及投资政策的贯彻实施产生直接或间接重大影响的融资事宜的审批与决策权；

③涉及股权控制结构以及对企业集团财务安全产生较大甚至重大影响的融资事宜或资本与债务重组的审批与决策权； ④一些非常的、例外融资事项的决策与处置权。

（2）成员企业的融资决策权

①对于重大的融资事项，各成员企业均不具有直接的决策权。但当某项重大融资事宜涉及到成员企业的切身利益时，作为独立的法人主体，成员企业可以提出自己的设想，并对拟融资事项以书面的形式对其必要性与可行性提出论证说明，以此作为向总部的立项申请。

②对于那些既不影响集团整体的战略发展结构，也不违背投资政策，更不会导致总部对成员企业股权结构改变或增大集团整体财务风险的一般性融资事宜，依据融资项目内累计金额的大小，分别可以采用成员企业决策后报总部备案或完全自主决策并无需上报总部的处理方式。

2．融资执行主体的规定

••••融资需要者与融资执行者是两个不同的概念。前者指的是谁需要资金，即用资单位；后者则是指融资过程由谁来具体实施。当总部对拟定的融资方案准备实施时，必须考虑具体交由谁来执行，是集权于管理总部还是授权给直接用资单位，或者统一经由集团的财务公司（特别是对于建立财务公司的大型企业集团）。对于规模较小以及成员企业较少的企业集团，由于一般不设财务公司，基于融资能力的考虑，统一由总部作为融资的执行主体应当是可行的。但对于规模庞大或成员企业数量众多的企业集团，总部显然没有足够的能力与精力统辖具体的融资事宜。在这种情况下，对于分布区域较为集中的成员企业，统一由财务公司作为融资的具体执行者显然是最为有效的。对于个别的分散的成员企业，特别是海外的成员企业，在总部或财务公司的统筹规划下，也可以考虑将具体的融资事宜直接交由这些成员企业来执行，这是符合成本与效率原则的。

四、资本结构规划

（一）资本结构的含义及其规划的基本思路

资本结构全称为运用资本（股权资本＋长期负债）结构，即股权资本与长期负债二者间的构成关系。就一般意义而言，一个资本结构是否合理，主要可以从如下方面进行判断：一是就资本结构本身而言，在成本、风险、约束、弹性等方面是否具有一些良好的特质，即成本节约、风险得当、约束较小、弹性适度；二是必须联系资本结构与投资结构的协调匹配程度做出进一步的判断，亦即在数量及其结构、期限及其结构等方面彼此间是否协调对称，投资风险与融资风险是否具有互补关系等；三是必须联系未来环境的变动预期，考察资本结构与投资结构是否具有以变制变的能力，等等。

对于管理总部或母公司而言，在资本结构的安排上，除了需要从上述三个方面对自身的资本结构风险性、成本性以及效率性进行考虑外，还必须关注另外五个方面的问题：

1．母公司现有的或目标资本结构是否足以保持对子公司及其他重要成员企业的控制能力，即是否具有相当的资本优势，以发挥强大的资本杠杆效应；

●心得体会大全刷屏级内容推荐:
• 安全管理课件 | 战略管理读后感 | 战略管理读书笔记 | 论语十二章课件 | 战略管理课件 | 战略管理课件

2．子公司的资本结构是否具有良好的成本性、安全性及效率性特征，且不会对母公司的资本结构产生不良的连锁反映；

3．母公司在子公司，特别是非全资子公司中的股权份额与比例是否足以抵御或防范潜在投资者的介入与收购威胁；

4．母公司能否卓有成效地借助在子公司的股权，并通过子公司对外控制权力的延伸，进一步扩展资本的杠杆效应。

5．母公司为了从整体上谋求一个最佳的资本结构，并集中财务资源强化核心主业，需要考虑是否有必要将某一或部分子公司剥离让售货分拆上市，或者如何通过债务重组，实现资本结构的改善与优化。

上述方面基本得到解决后，总部接下来工作便是对自身的目标资本结构、保持对子公司股权控制比例以及子公司自身的目标资本结构做出合理的规划，并依据未来投资对资金来源总额及其期限结构的需要，确定出必要的主权资本总额以及不同期限的长期债务总额，必要时，还可以对短期债务做出相应的安排。

(二)资本成本与融资风险控制

1．资本成本

资本成本，站在企业集团角度，表现为资金的筹措成本与占用成本；而站在投资者角度，也就是投资者的期望报酬（率）。因此资本成本决策的过程，实质上就是企业集团与投资者之间依据各自对风险、收益的不同判断预期进行讨价还价的过程。作为企业集团，要想在降低资本成本的同时，实现融资的高效率性，不仅要提高自身的预测能力与谈判水平，而且必须拥有良好的业绩为支持。同时，企业集团在对资本成本进行决策时，不能机械地以平均水平为基准，而必须对投资者的期望报酬及其分布结构有切实的考量，并在恰当的时机、选择恰当的资本成本定位。

⒉融资风险

融资风险缘于资本结构中负债因素的存在。具体可以分为现金性风险与收支性风险。前者是一种结构性的经常风险，后者是一种整体性的非常风险，并通常预示着企业集团经营的失败。就融资角度，企业集团规避融资风险的途径主要包括这样几个层次：一是管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系；二是子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；三是当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。对于融资风险，特别是非常性的整体融资风险，企业集团可以利用财务杠杆系数加以衡量。主要是：在控制融资风险的同时，发挥负债的财务杠杆效应。

（三）资本结构规划的方法

在对成本、风险等因素分析考察的前提下，企业集团必须对资本结构做出具体而合理的规划。主要方法有：EBIT-EPS规划法、•自由现金流量规划法以及综合因素分析法等。运用EBIT-EPS法是其中最基本的定量分析手段，通常包括五个步骤（母公司、子公司或其他重要成员企业需分别站在自身角度）：①预测EBIT的可能值及其概率分布；②计算EBIT的期望值基期变异系数（变动风险）；③测算负债融资与主权资本融资在EBIT上的无差异点；④估算未来EBIT出现最坏情况的风险水平，并根据企业集团（母公司、子公司或其他重要成员企业）的风险承荷限度，对所拟融资方案的可行性做出决策；⑤检讨预定资本结构是否合理可行，并制定调整策略。

依据融资政策以及目标资本结构规划，管理总部必须将未来计划期内融资的总规模、来源性质、期限结构、时间进度等通过预算的形式确定下来，并对必需的融资成本、风险以及质量特征实现加以规范，然后通过预算的细化，对融资活动进行具体的落实并控制实施。

五、融资监控与融资帮助

（一）融资监控

对于重大的融资事项的监控方面，总部的相应安排是：

1．审查子公司等成员企业的融资项目是否业已纳入融资的预算范畴，融资的规模、结构、期限以及具体的进度安排等是否符合预算规定；

2．无论是由谁具体执行融资事宜，总部都应当由专门的机构与人员共同介入，以随时掌握融资的进度、到位情况及可能发生的问题，即遵循实时控制的原则；

3．在融资过程中，融资执行主体必须将融资的具体情况，会同总部专门结构与人员所掌握的情况，报告给管理总部；

4．资金一旦到位，必须及时交由用资单位投入既定项目，并按照总部要求，定期或不定期地将所筹资金的使用情况报告给管理总部，任何成员企业未经总部批准，不得擅自改变融资用途；

5．对于未纳入预算的例外或追增融资项目，用资单位必须连同申请支持性理由与可行性报告以书面形式呈报总部审批。在未得到总部批复之前，任何子公司或其他重要成员企业不得自作主张。

（二）融资帮助

所谓融资帮助是指管理总部利用集团的资源聚合优势与融通调剂便利而对总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排。其中最系统或最显著的融资帮助无疑是上市包装。除此之外，在日常的融资过程中，融资帮助同样也发挥着重要的作用。主要表现为：相互抵押担保融资、相互债务转移、债务重组以及通过现金调剂或通融解决其中某一成员企业债务支付困难等。

1．相互抵押担保融资

当母公司急需筹措债务资金而自身的缺乏足够的授信资产时，可以动用其他成员企业的资产进行抵押或担保；同样，某一成员企业的负债融资也可以通过其他成员企业或母公司的资产提供抵押或担保。如果相互抵押担保遭遇债权人的抵制时，企业集团也可采用一种变通的方式，即通过内部调剂，而将其他成员企业的资产转移到筹资单位的帐下，从而达到同样的融资目的。这样通过相互的抵押担保或资产内部转移调剂，可以跳出某一融资单位自身能力的限制，而筹措到更多的资金来源。这也是作为联合体的企业集团较之单一经济组织融资的特有的优势所在。

2．债务转移

当母公司或子公司等成员企业需要增加资金来源量，但由于资本结构等的限制而不宜提高负债额度与负债比例时，便可以以其他成员企业的名义筹措债务资金，然后调剂转移给母公司或子公司等重要成员企业使用。在这种情况下，筹资单位并非直接的用资单位，亦即等于用资单位将债务负担转移给了筹资单位，从而及使用资单位保持了良好的资本结构，有满足了生产经营的资金需要。就存量债务而言，企业集团也可以通过债务重组的方式，达到整体资本结构优化，特别是母公司及其他重要成员企业资本结构优化的目的。

••••在相互抵押担保及债务转移交互融合的融资帮助中，还有一种重要的方式，即杠杆融资：管理总部以某一成员企业的名义及其资产为抵押进行负债融资，然后借助财务公司或通过其他的调剂通融手段将所筹措的债务资金提供给母公司或其他成员企业使用。这种方式显然具有抵押融资与债务转移两种特征。

3．债务重组 ••••站在集团整体角度，存量债务重组包括两个层面：一是集团内部母公司及成员企业相互间进行的债务重组，其中主要形式的债权转股权，即彼此存在债权债务关系的成员企业，可以通过债权转股权的方式，实现局部资本结构的调整；二是对外负债的成员企业或母公司可以借助管理总部或集团整体的力量，将对银行或其他债权人的负债转换为银行或债权人在企业集团中的股本，从而在整体上实现了资本结构的调整与优化。

六、融资效果评价与还款计划安排

（一）融资效果评价

融资效果的评价总体上分为两个方面：一是融资的完成效果，评价的依据是企业集团的融资政策与融资预算；二是所融资金的使用效果，评价的依据除了融资政策与融资预算外，主要是通过对融资运用情况的追踪分析，考察是否符合投资政策的要求以及是否达到了投资的预期目的。其中在对融资完成效果进行评价时，管理总部需要考察的内容包括：

1．融资的总规模、资本负债的比例是否符合融资预算的要求；

2．融资进度是否按照融资预算的时间安排进行的；

3．融资成本是否符合经济原则，成本确定的依据是什么，这一成本是否有助于融资效率的提高，是否发生了相对的浪费，可以降低的幅度多大；

4．融资的期限结构与否符合融资预算的要求，如果发生了变更，原因何在，是否会对未来的投资活动产生不利的影响，可能的影响程度多大；

5．融资来源有哪些附加性约束条款，这些约束条款是否会对企业集团未来的发展产生不良的影响，或可能会带来哪些隐含成本或潜在的风险损失，程度多大；

6．在融资过程中，执行主体是否严格遵循了法定的程序，有无非法的筹措费用开支；

7．筹措到位的资金是否由用资单位及时投入了约定项目，是否由于融资效率低下、时间进度不相符而影响了投资的需要，程度多大，等等。

（二）还款计划安排

还款计划安排的主体是具体的用资单位，即各用资单位必须依据借款契约的偿还要求，确定各时间阶段本息的到期额度，结合其他方面现金流出的需要，通过现金流入量的相宜安排，保障本金与利息的如期偿付。如果营业现金流入量不足以满足营业活动、纳税以及偿付到期债务本息对现金流出需要的话，可以考虑票据贴现、应收账款让售或出售部分短期投资的方式加以弥补，如果还有缺口，可以向总部申请增加新的融资，或直接向总部提出融资帮助。

管理总部对于成员企业提出的增加融资申请，应考虑其必要性以及集团整体的财务安全，决定是否予以批准。

在还款计划安排方面，财务公司的作用显得尤为重要。财务公司必须充分发挥资金调剂与融通的功能，依据战略发展结构以及投资政策、融资政策的要求，做好现金流量的协调控制工作，在满足企业集团各方面投资需要的同时，协助总部及其他成员企业做好还款计划的安排，保障企业集团财务结构的安全与运转效率的不断提高。

七、财务公司与资金融通

财务公司是经由中国人民银行总行批准，由集团紧密层成员企业出资认股（通常采用母公司控股方式）以及吸收部分金融机构参股而组建的、专司集团内部存贷款、往来结算以及相互资金调剂、融通的非银行金融机构性质的有限责任公司，具有独立的法人资格与权利。

（一）财务公司的业务范畴

依据《企业集团财务公司管理暂行办法》的规定，我国财务公司的业务范围主要包括负债、资产、中介服务、外汇等四大类。

（二）财务公司的功能取向

••••财务公司作为企业集团的金融窗口与金融支住，是企业集团内部金融资本与产业资本融合的突破口和主要生长点。其功能主要体现在融资中心、信贷中心、结算中心及投资中心等四个方面。其中融通资金、提供金融服务是财务公司最为本质的功能。

（三）财务公司管理体制

1．组织结构

作为独立的法人实体，财务公司与企业集团的其他成员企业有着平等的权利与地位，实行自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束，即具有独立的法人财产权与法人经营权，其经营理财活动也需要遵循市场经济客观规律；而作为一个有限责任公司，财务公司必须建立完善的法人治理结构，即体现两权分离格局下的财务决策的科层管理思想。从这一方面来讲，财务公司的法人治理结构与科层决策体系与一般性的法人组织没有本质的差别。

2．职责规范

就业务角度而言，财务公司不同于一般的成员企业，为母公司及其他成员企业提供金融服务是其最为核心的业务职责。从集团整体战略发展结构出发，要求财务公司的各项业务活动，必须严格遵循集团整体的融资政策，通过提供金融服务，推动投资政策以及整体战略发展结构的贯彻与实施，这是财务公司业务运作过程中必须严格遵循的基本方针与行为规范。

3．决策制度安排

财务公司的决策权力不仅受制于财务公司的董事会，而且也必须纳入集团整体的决策权力的框架结构体系之下，即按照决策官僚制与民主制的原则，服从集团整体的管理政策与总部的统一领导。为此，总部必须根据不同的管理体制，对财务公司自身的决策管理权加以明确的界定，在规定的权限范围内，财务公司拥有管理决策的自主权与灵活性。但各项重大融、投资事宜的决策权则应集中于管理总部，具体的内容与融资政策及投资政策的有关规定相适应。在此，需要强调的一点是，管理总部所要考虑的是如何根据集团自身的情况，对财务公司的具体职能加以界定，是让其具“融资中心”、“信贷中心”、“结算中心”以及“投资中心”所有的功能，还是仅使之具备其中的部分功能，或者在各项功能中只是赋予财务公司部分而不是全部或更大的权力。但不管总部对财务公司具体的只能如何规定，以及财务公司具有怎样的权力，都必须遵循这样四条标准或原则：其一，必须有助于集团整体战略发展结构、投资政策的贯彻与实施；其二，必须符合与集团管理体制相适应的管理决策权力的科层结构体系；其三，必须有助于调动财务公司的积极性、创造性与责任感；其四必须有助于集团整体的融资效率的不断提高。

六. 战略管理课件

在现代商业社会中，成本管理是企业发展中非常重要的一环。为了提高企业的竞争力和盈利能力，不断提升成本管理水平是必不可少的。我参加了一次关于成本管理课程的培训，通过这次培训，我收获颇丰。

这次培训课程主要围绕成本概念、成本测算、成本分析与控制等内容展开。培训师通过生动具体的案例和实操操作，向我们介绍了成本管理的基本理念和方法。我们从中了解到，成本管理是企业运作的基础，只有做好成本管理，企业才能更好地控制经营风险、提高盈利水平。

在培训过程中，我们学习了成本的分类和测算方法，掌握了成本控制的原则和技巧。特别是在成本分析方面，我们学会了如何利用成本差异分析、成本-收益分析等工具，找出企业成本的来源和影响因素，从而制定合理的成本控制措施。通过大量的实例分析和讨论，我们深入理解了成本管理的重要性，也掌握了一些实用的成本管理技巧。

这次培训还给我们提供了一些具体的操作性建议，比如如何通过精益管理、降本增效等方式降低企业成本，如何利用信息技术提升成本管理效率等。这些具体的操作指导对我们在日常工作中应用成本管理知识非常有帮助，有助于我们更好地应用所学知识，提高工作效率。

这次成本管理课程培训让我受益匪浅。通过学习，我不仅对成本管理的理论有了更深的认识，也掌握了一些实际应用技巧。我相信，在以后的工作中，我将能够更好地运用所学知识，为企业的发展贡献力量。希望未来还能有机会参加更多类似的培训，不断提升自己的成本管理水平，为企业创造更大的利润和价值。

七. 战略管理课件

八. 战略管理课件

1. 答案：(1)企业已收到未入账现金40400元,这表明企业实际的先进比账上的多,应该加到现金余额中。

（2）各项现金收支计算如下：

1月份现金余额=13700+40400=54100(元)

1月份销货现金收入=40000*8*60%+30000*8*30%+20000*8*8%=276800(元)

1月份可以使用现金合计54100+27680=330900(元)

期初存货：

1月份期初存货=是2年12月末存货=4000件；

1月份本期销售=40000件；

本期购货:；

；

；

1月份购置设备支出=1500000(元);

（3）本月现金预算计算如下：

1月份现金支出合计=176250+7333000+20000+150000=419250(元)

现金多余(或不足)=330900-419250=-883500(元)

借入银行借款=100000(元);

期末现金余额=-88350+100000=116500(元)

2.答案:

(1)     融资需求=资产增长-负债增长-留存收益增长

=(5000-4000)*(35%+65%-10%)-5000*5%*(1-30%)=900-175=725(万元)

(2)     融资需求=资产增长-负债增长-留存收益增长=(4500-4000)*(35%+65%-10%)-5000*6%=450*-270=180(万元)

九. 战略管理课件

十. 战略管理课件

成本管理课件是一种用于指导管理者优化企业成本结构的重要工具。在竞争日益激烈的市场环境下，成本管理已经成为提高企业竞争力的关键要素。成本管理课件能帮助企业管理者充分利用现有资源，降低成本费用，提高生产效率，增加企业的盈利能力。

成本管理是指在企业经营活动中，依靠各种管理手段对成本进行有效的控制和管理，提高资源利用率，使企业获得更高的经济效益。成本管理课件是指在理论和实践中，结合课件学习和案例分析等方式来培训和指导管理者对成本管理的相关知识和技能的课件。通过学习成本管理课件，企业管理者可获得更为深入的成本管理实践经验，提高成本管理专业技能和水平。

首先，成本管理课件能帮助企业管理者理解成本管理的概念和意义。在学习成本管理课件的过程中，管理者可以了解到成本在企业中的重要性，并学会如何通过成本管理来控制企业的生产成本，并最大化企业的利润。这种对成本管理的深入理解可以帮助管理者在企业日常经营中更好地应用成本管理方法，避免不必要的浪费和成本支出。

其次，成本管理课件可以指导企业管理者进行成本分析和支出计划的编制。通过课件中的相关模块，企业管理者可以了解到成本分析的方法和工具，并掌握如何通过成本分析来识别并减少不必要的成本支出。此外，通过成本管理课件的学习，管理者还可以了解到如何制定合理的成本支出计划，以确保企业的经济性和有效性。

第三，成本管理课件可以帮助企业管理者了解各种成本管理技术，并指导其在实际工作中应用这些技术。成本管理技术包括诸如生产流程管理、ABC成本管理、全面质量管理等多种方法。通过成本管理课件学习，管理者可以了解这些成本管理技术的优缺点，掌握其使用技巧，从而选择最适合企业的成本管理技术，实现企业成本管理的最佳效益。

最后，成本管理课件还包括了实践操作和案例演示环节，并且会提供相应的练习题和答案，旨在帮助企业管理者加深对成本管理理论的理解，并更好地应用到实践工作中。课件中提供的实践操作和案例演示可以让学习者更深入地理解成本管理在实际工作中的应用，更好地提高其成本管理技能和应用能力。

综上所述，成本管理课件对于企业管理者来说是非常重要的一个培训工具。它旨在帮助管理者深入理解成本管理理论，掌握成本管理技能，以便更好地优化企业成本结构，提高企业的生产效率，从而增强企业的核心竞争力。

十一. 战略管理课件