筹资管理活动总结|筹资管理活动总结（精选十一篇）

筹资管理活动总结（精选十一篇）。

♛ 筹资管理活动总结 ♛

摘要：产业链是一种包含生产企业、供应商、经销商、服务商、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效企业网络。新的企业组织形态和价值创造机制对战略管理提出了新的要求。与传统战略管理不同，基于产业链的战略管理要求链中的企业跨越企业边界，对质量、交货期和成本进行重新认识，企业的绩效不仅取决于企业自身的效率，同样取决于与产业链中其他相关企业合作效率，以及整个产业链价值创造系统的整体运行效率。针对传统战略管理理论的局限分析了产业链的基本特征及其对战略管理的影响，提出了产业链条件下的战略管理模式，指出战略管理应以产业链整体优化为目标，以企业间关系管理作为战略管理重点，以建立产业链内有效企业间市场为途径，实施高参与型管理。

传统战略管理沿用静态的思维模式，其关注的核心是“将战略建立在独特的经营活动上”。在传统战略管理模型中，价值活动分析的起点是企业拥有的资源、知识或能力，顾客只是旁观者，是企业产品和服务的被动接受者。忽视顾客在价值创造中的作用，意味着无法有针对性地满足需求，顾客满意、顾客忠诚和企业长期稳定的利润源便无从谈起。另外，传统战略管理的局限于从单个企业的自身利益出发，片面追求企业自身竞争优势的提升，由于相关企业间质量、效率和成本的联动效应，企业之间质量、效率和成本呈现此消彼涨的趋势，这使竞争优势的提升受到极大限制。传统战略管理过分强调竞争与威胁，未能考虑企业间合作可能带来的发展机会。

在如今迅速变化的环境中，战略不再像在传统工业模型中那样，一个成功的企业进行战略分析的重心已不再是企业自身，而是整个价值创造系统。在此系统内，不同的经济主体，如供应商、商业伙伴、同盟者、顾客等共同合作创造价值(Normann&Ramirez，1993)。环境变化对传统战略管理提出了新要求，需要重新界定、思考战略管理的范围、理论与实务。本文以产业链理论为基础，对战略管理进行了拓展研究，目的是建立一个适应产业链的战略管理模式，为战略管理实践提供新思路。

20世纪80年代兴起的新产业组织理论指出，最终产品的生产会超出单个企业的能力和资源范围，为了取得成功，企业间必须结合起来，以最大程度地满足顾客需要和保证自己盈利。Mahoney和Pandian(1992)证明了企业能够通过整合不同的能力来创造价值，这种特殊性协同促进了对联合的需要。Moore认为，企业不应把自己看作是单个的企业，而应把自己当作一个企业生态系统的成员。随着经济全球化、贸易自由化以及信息网络化时代的来临，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业的经营活动置身于更加复杂的空间，需求不确定、竞争不确定、技术发展不确定等导致的环境不确定，对企业经营所需要的资源在数量和质量、时间和空间等方面提出了更加严格的要求。

巨大的生存压力，促使了协作网络观点的出现，协作网络观点认为，企业只有联合起来，共同分享稀缺的资源，才会变得更有竞争力，合作关系逐步取代原来的敌对和竞争局面而受到重视。在此背景下，产业链理论应运而生。

产业链是以市场前景比较好、科技含量比较高、产品关联度比较强的优势企业和优势产品为链核，通过这些链核，以产品技术为联系，以资本为纽带，上下连接，向下延伸，前后联系形成链条，这样，一个企业的单体优势就转化为一个产业的整体优势，从而形成这个产业的核心竞争力（郑学益，）。

产业链是核心企业与相关产业的企业以产品、技术、资本等为纽带结成的一种具有价值增值功能的战略关系链（李心芹，）。

实践表明，在构建产业链的过程中，一般总有一个企业（可以是供应商、制造商或分销商）充当发起者，成为产业链的核心。产业链围绕着核心企业建立，核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能链网式结构。

核心企业在产业链的建立和运行中起着五种极其重要的作用：①搜集信息识别市场机遇，在全面分析外界环境的基础上，核心企业要通过全面认识自己，找到自己的核心竞争力，从而确认产业链的建立还需哪些能力，为寻找合作伙伴提供明确思路。②识别与选择合作伙伴，组建产业链并通过正式契约的方式明确各合作方的权利和义务。核心企业要在环境分析的基础上，围绕着满足顾客需求的总目标，迅速识别和选择并组合合作伙伴（包括技术开发商、供应商、制造商、销售商甚至竞争者）的核心竞争力。在选择了所需的合作伙伴之后，为防止以后各企业相互扯皮并明确各自的责任，核心企业会与相关合作伙伴签订合作协议。③健全完善基础信息和沟通平台。与企业内部管理相比，产业链的建立和运行更加需要信息共享，因此核心企业一般会建立一套有效的信息系统和信息沟通机制，并且要求各合作伙伴建立健全相关的信息基础设施和信息沟通机制，以保证产业链内各成员企业间的信息沟通和共享。

④建立“领导班子”和监控合作伙伴运行。产业链虽然不是具有严格法律意义上的独立组织，但也有明确的目标和功能，因而也需要有一个“领导班子”履行领导的职责。核心企业掌握了所有产业链内成员企业的情况。从产业链的建立和运行来看核心企业，就像一个主线串联着整个产业链建立和运行的全过程，较其他成员企业承担了更多的责任，因此产业链都会以核心企业为核心建立产业链的“领导班子”。“领导班子”的作用很大一部分是在监控合作伙伴的运行上，监督合作伙伴的履约情况，降低道德风险发生的概率。⑤利益分配和合作关系终止。

可见，核心企业在产业链中处于主导地位，因此，本文从核心企业的视角对基于产业链的战略管理进行研究。

二、产业链的特征及其对战略管理的要求1.

稳定性与灵活性相结合产业链的稳定性体现在，链内成员为了实现价值共创，而着眼于构建成员间长期稳定的战略合作伙伴关系，而不是基于短期市场交易的临时选择，虽然它们决策的主要依据仍然是价格，但链内各主体不能自由组合或离异，它们之间的联系已带有固定性。另外，产业链核心企业往往拥有具有垄断性质的能力和资源，其他成员企业所拥有的优势往往需要通过核心企业的体系优势才能够充分地发挥出来，因此，它能够产生一种吸引力，使产业链中的其他成员既围绕核心企业运转又能自组织地运转。

产业链的灵活性体现在，一方面，作为中间组织，产业链兼具企业和市场的某些特征，依靠正式或非正式的长期契约来协调交易行为，利用科层和价格两种机制共同对交易的行为和产出进行有效控制，是“看得见的手”与“看不见的手”之间的“握手”，比科层制的刚性契约更趋灵活。另一方面，产业链会随技术和市场变化等动态演进。在产业发展的过程中，伴随分工会出现产业协作和产业融合，在此过程中要产生各种关联关系，带来产业横向扩张与纵向延伸，引起产业结构、空间布局、产业组织、增长方式等发生变化。产业链动态演进是一个连续的过程，它反映产业发展的一种趋势，贯穿于产业及其相关产业发展之中，并通过企业生产的各个环节表现出来，与社会发展紧密联系形成一种共生关系。产业链演进过程要经历产业链形成初期、形成中期、加快发展期、成熟期和蜕变期五个阶段。产业链的灵活性要求战略管理应具有适度的柔性以应对产业链动态变动的需要，而产业链的稳定性为核心企业推动整个产业链进行战略管理提供了可能。

2.

网络性产业链是一种包含供应商、制造商、经销商、服务商、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效

柔性产业网络。

其中的各参与者在众多领域内形成了千丝万缕的联系，如专业化分工协作、合作性创新、共享营销网络等。在合作和竞争中，每一个成员都被吸纳到一个无形的网络结构中来，很难游离于这种网络所产生的“场”之外。产业链内成员间的联系并非简单的买卖关系，产业链涉及价值链中多个层面的众多市场交易主体，构建产业链的目的就在于整合产业链内的资源，共同为顾客创造价值。产业链已经超越了企业边界，链内成员能够自觉地将自己纳入产业链的价值体系中，成员在对产业链认可的基础上必然对其直接上下游和间接上下游组织产生认同感，转而从整个价值网络的利益出发来制定和实施经营战略，竞争更有秩序。如果单个企业优势的获取以牺牲链内其他成员企业的利益为代价，则从产业链的角度看，整体优势非但未得到加强反而遭到削弱。

产业链的网络性意味着，实现产业链的整体优势提升，必须强调成员的协调与合作，在战略管理的对象上则应重点分析成员企业间关系的处理与运营活动的分配衔接，同时，应将战略管理从时间、空间进行拓展：时间不仅包含企业内部经营周期，同时更包含价值共创的整个周期；空间不仅包括企业内部，更扩展到了企业边界之外；业务既包括企业内部业务更包括企业间的业务联系。

3.

以顾客为中心产业链是一种需求拉动系统，正是顾客需要激活了整个产业价值网络，而产业链运作的最终目标也是满足顾客需要。传统的战略管理虽也强调顾客需求，但却忽视了顾客在价值创造中的中心作用，同时只关注单个企业自身的利益和经营，无法真正满足需求。实际上，只有顾客认可，满意的商品和服务才有价值。在现代经营中，产业链中的每一个成员必须要重新考虑其与顾客保持紧密联系的方式，以及与顾客们共同创造产品和服务的方式。只有通过与顾客的紧密互动，才能获取客户对企业产品或服务不断变化的需求以及在购买、使用或维护产品中积累的经验。这些常常是企业预测市场发展趋势，识别需求波动，改进产品与服务，合理确定企业目标所必须的关键信息，它大大提高了产业预测能力。此外，借助于客户的参与和互动，有利于获取客户信息，培养关系，控制可能的客户接触点，减少客户流失等。

要赢得顾客满意就要求产业链必须同时做到质量更高、时间更快和成本更低，而不是某一个企业或部分企业质量更高、时间更快和成本更低，各企业质量、效率和成本的此消彼涨对整个产业链优势的提升毫无意义。这就要求在战略管理当中，全面考虑吸引包括顾客在内的众多相关主体合作参与。

1.

以产业链整体优化为管理目标产业链整体优化是在确保成本、质量和时间三者平衡的前提下，所进行的一种整体性、系统性的价值创新系统的改善。

其目标不是实现单个企业质量、效率和成本水平最优，而是实现整条产业链质量、效率和成本全面的长期持续合理化。产业链整体优化的实现，由核心企业推动，各成员共同努力参与，改善成员间协作行为，相互协助改善企业内部管理系统，以促进产业链的提升，实现共同创新。因此，整体优化应涵盖成员间交易成本优化与成员企业内部组织成本优化两大层面。成员间交易成本优化是指在核心企业的推动下改善产业链成员企业间关系、优化成员企业间的协同、提高成员企业间的合作效率，使得各成员企业相互协作、相互信任、共同努力实现企业间交易成本的优化。成员内部组织成本优化是指在核心企业的辅助下各成员对内部运作进行综合性优化。因此，这里的优化、改善不仅是单个成员自身的改善过程，也是推动和协助其他成员改善的过程，只有立足于产业链整体，兼顾各成员多方利益，而不是各成员企业间进行质量、交货期、成本压力的武断转移和转嫁，才可能最终实现产业链的可持续优化。

以“整体优化”作为产业链战略管理目标，因为：第一，顾客价值创造涉及整个产业链系统，如果战略管理仅仅局限于某个企业内部，就难以明确管理的具体内容，束缚优化改善的潜在空间，误导优化改善的努力，阻碍对成员间相互关系有成效的探索。第二，顾客价值创造涉及成本、质量和时间三个顾客满意维度的平衡，必然要求优化立足于产业链整体，以战略的眼光看待产业链内成员企业间的长期协调。

2.

以链内成员间关系作为战略管理的重点与传统战略管理不同，基于产业链的战略管理，不是将制造商、供应商、经销商、服务商、顾客等当作环境因素，而是作为直接分析对象予以考虑。组织间关系实质上是契约关系，既有正式形式的契约关系，如正常的交易、战略联盟、合作研发等正式契约联系，也有非正式契约形式，包括情感的、血缘的、文化的和地域的等。基于信任的关系是组织间关系进化的成熟稳定阶段。所谓基于信任的关系是指组织间彼此相互信任，有共同的价值观和行为准则，在道德责任等方面有共同认识。

这是组织间关系的最高层次，关系发展的动力来源于认同感和信任感，故称为基于信任的关系。此时，产业链内伙伴企业有共同的价值观和目标追求，遵守共同的关系行为标准和规范，理解彼此之间需要和追求，导致各方都能自愿地为他人而行为。

产生利他主义行为，相互间就像一个统一的实体。价值创造的秘密是使企业间关系与知识之间越来越和谐(Normann，1993)。

企业间的界面关系具有越来越重大的意义，JIT、TQM和零缺陷等管理理念和方法的应用都需要各企业的积极参与。对于参与合作网络的企业而言，组织间协调和组织间关系治理的重要性要大于内部科层协调和内部治理。

以链内成员间关系为战略管理的重点是因为：第一，组织间关系本身就是一项不可模仿的资源，是创造资源的手段。不仅如此，界面关系管理内容只有在相关各方协同努力的情况下才能得到优化，而这些常常被忽略，存在着极大的优化潜力。

因此要实现产业价值链整体优化，链内企业间关系的有效管理是重点。第二，协调稳定的成员间关系可以减少企业间交易中的不确定性，减少成员间交易中的谈判、控制、监督、磨合等相关交易成本和风险。第三，优化的企业间关系有助于企业以更经济的方式配置资源，增强企业间资源的适应性，提升资源的利用效率。

3.

以产业链内市场作为资源配置的主要方式所谓产业链内市场，是指以核心企业为主导，以成员企业为市场交易主体，以信任机制为基础，介于市场价格机制与科层协调机制之间的企业间管理协调机制。以产业链内市场为资源配置的主要方式是因为：第一，产业链的本质是成员合作创造价值，这决定了链内成员间关系的主要表现为合作，因此，资源配置应以促进企业间合作的科层协调机制为主导。只有充分发挥协调机制的作用，才能实现产业链作为一个整体快速为顾客提供高质量、低价格的产品和服务。由于核心企业控制的资源与信息及在产业链中所处地位，应在科层协调中起到主导作用，其要解决链内价值创造与价值分配两大问题。价值创造涉及产业链整体优化，即如何最大可能挖掘潜力创造价值，主要指成员间资源配置、专业分工与协作、信息知识资源共享、关系协调等问题；价值分配涉及对合作创造价值成果的分配比例、方式等，成果分配应公平合理，体现成员企业的贡献。只有分配合理，才能使成员满意，这也决定了各成员共创价值的积极性与持续性。

合理的资源配置机制不仅要利于提升价值创新，而且要利于成果分配的`最优化。

第二，只有发挥市场价格机制，才能使成员充分感受到市场压力，承担市场风险，提升运作效率。同时，发挥市场调节，实现优胜劣汰，才能够保证产业链的灵活性与高效率。因此产业链内的市场机制不仅体现了公平交易关系，也体现着合作协调关系。

竞争日益依靠质量、创新和速度，与柔性生产相支撑的高参与工作系统越来越受重视(Arthur，1992)。高参与型管理假设员工具有良好的自我控制能力和自我实现动机，如果对员工进行必要的培训、组织和领导，同时提供挑战性的工作，员工能够在工作的过程中最大限度地发挥自己的创造力(Walton，1985)。高参与工作系统强调知识、信息、决策权和薪酬向一般员工的转移(Lawler，1992)。产业链中的高参与型管理要求在各个环节的管理决策中引入各成员的共同参与，充分考虑各个环节决策对整个产业链质量、成本和交货期的影响。产业链的整体优化不仅需要核心企业的推动，更需要各成员的共同参与，因此应将产业链的管理战略定位为核心企业主导多方高度参与的管理，它是指在核心企业的推动下各方共同积极参与，以跨组织边界的价值分析为基础，以产业链整体优化为目标，以长期互惠型交换关系为基础，将各成员间的关系作为直接分析对象，利用学习经济效应、知识在企业间的溢出效应、规模经济效应、范围经济效应和联结经济效应，充分挖掘整个产业链优化的潜力。产业链管理以高参与型管理为主要管理风格是因为：第一，产业链整体优化仅靠单个成员企业或核心企业的努力无法实现，只能依靠全体成员的共同积极参与，以确保价值创造活动能以一种协调合作的方式开展。同时，现代信息技术的发展也方便了企业间共享与协调活动的开展，降低了协调活动可能涉及的复杂性成本。另外，产业链内长期、互惠的交易关系也为开展高参与型管理战略奠定了基础。各方的共同参与，使得各方在决定交易内容及交易方式时会充分考虑各方企业的资源、知识和能力结构以及交易行为对相关企业内部要素结构的影响。

第二，随着消费者权力增强、竞争全球化和技术变革速度的加快，经营环境的不确定性大大增加，需要产业链各节点展开更加紧密的知识和信息交流，此时，高参与型管理在质量、成本、创新和速度方面都具有优势。从质量看，高参与型决策强调合作与协同，通过提高成员对产生质量问题原因和解决方法的高度关注，确保产品生产过程中的一次成功率。从成本看，通过鼓励成员参与，能够提高质量，降低次品率，从而降低生产成本和检验成本。从速度看，高参与决策强调通过水平协调、授权和团队形式就近、迅速地解决问题。从创新看，产业链分工意味着各种信息和知识分布于各成员企业当中，另外由于融洽、宽松的氛围也使得高参与决策结构更加有利于创新。因此核心企业不应该成为控制者和家长，而应扮演领导者和协调者的角色。

产业链是包含制造商、供应商、经销商、服务商、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络。链内各企业间的关系已转变为具有长期稳定性的战略伙伴关系，目的是联合实现价值共创。与传统战略管理不同，基于产业链的战略管理要求链中的企业跨越企业边界，对质量、效率和成本进行重新认识，企业的绩效不仅取决于企业自身的效率，同样取决于与产业链中其他相关企业合作效率，以及整个产业链价值创造系统的整体运行效率。这就要求企业转变基于自身利益的战略管理思维，对战略管理在时间和空间两个维度进行扩展，以产业链整体优化为目标，强调成员间的协作并以企业间关系管理作为管理的重点，致力于产业链整体绩效的长期、持续及系统性改善。

产业链价值网络中的企业应反思现有战略管理思路，积极拓展战略管理的范围，重塑战略管理流程，识别新的效率改善空间，探索跨边界的战略管理新方法，通过链内相关各方的共同努力实现战略管理效率的优化。企业在进行战略管理谋划时，必须认识到通过产业链内合作的方式进行战略管理的意义，要在研发、工艺、生产、营销等方面与链内其他企业合作，重视协调与相关企业的关系，因此，需要从运行机制上保证产业链价值创造系统的运行效率，需要加强影响产业链价值网络运行效率的各种机制，包括：契约机制以及信任机制、协调沟通机制、信誉机制等非契约机制建设和运行，通过产业链价值创造系统运行效率的提升实现战略管理绩效的长期、持续及系统性改善。为了确保这一战略目标的实现，需要求以核心企业为主导推动建立产业链内有效企业间市场，提高链内市场的运作效率，实施高参与型管理战略。

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♛ 筹资管理活动总结 ♛

摘 要：我国经济已经进入了持续发展的轨道，企业必须根据经济形式，结合自身的实际情况而采取产业、业务的趋向布置，才能实现既定环境和既定条件下的最佳布局。在做企业战略之前，首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有资源有的放矢地分配及安排，才能游刃有余地开展后续工作。

古语曰“兵马未动，粮草先行”，比喻在做某件事情之前，提前做好准备工作。延伸到企业战略布局层面，这句话显得格外重要，尤其对于经常被忽略掉的筹资管理，目前已经成为企业战略布局的重中之重。在“现金为王”的时代，做好筹资管理是非常必要的，实际操作过程，往往落实到筹资方式和资金结构的规划上。

无论对于内部资源还是外部资源，财务资源是其他业务能力的经济基础，也是其他资源形成和发展的基础条件，因此要充分利用财务资源进行有效管理。在财务资源中，最重要的资源就是资金。面对日益激烈的市场竞争，企业生存环境复杂多变，一旦失去资金的支持，企业将进入无以为生的窘境。因此，在进行战略布局的同时必须做好企业筹资方式和资金结构的规划，以提升企业筹资管理水平。

企业筹资方式分为所有者权益资金的筹集方式和负债资金的筹集方式，同时也会有不同的资金来源，不同方式和不同来源筹集的资金，企业付出的代价是不同的，此时需以资金成本为判断和选择的依据。其次，筹资过程中还要考虑资金使用期的长短、取得资金难易程度等因素。另外，筹资环节的纳税因素也应引起关注，因为其不仅会影响企业的现金流量，而且还会影响到筹资成本，从而给企业带来不同的预期收益。再者，由于筹资方式的不同，企业的控制权也会发生改变，这往往是企业原有的股东所不愿面对的。

因此，在企业的战略布局过程中必须要结合企业的实际状况来选择适合自身的筹资方式。

同时，资金结构问题是筹资决策的关键，对企业加强管理，降低财务风险、增加财务杠杆利益具有重要意义。在决定采用哪种资金结构时，需要考虑资金成本、财务风险、企业的资产结构以及企业的筹资策略。

下面我们通过对万达商业地产的资金来源和融资渠道来解析企业筹资管理过程中所应关注到的各个因素。万达商业地产资金链的构成，相对国内其他开发商更为丰富。

由于开发资金需求量大，持有型物业的经营周期长，在资金调配的复杂程度上要求更为精细化。

万达商业地产的资金来源包括：自有资金、银行开发贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。项目销售部分的利润，以及商业项目投入经营后的租金收入，有效地解决了商业持有部分的资金压力。商业持有部分业务对成本敏感，而对市场价格不敏感，长期的现金流作为投资测算依据，租金可基本满足投资运转。加之经营性物业的中长期抵押贷款，万达的商业项目不仅能解决项目本身的资金缺口问题，还可以为集团其他项目贡献一定资金。

万达商业地产的资金结构：开发所需资金，约20%由万达直接投资―――“销售利润+内部资金调配”；约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资―――如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。

万达商业地产的融资渠道：

1 银行资金央行金融管理部门“金融司”把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，全国所有的房地产企业当中只有两家企业（万达、万科）有此殊荣。四大国有银行中三家银行的总行给了万达巨额授信。工商银行、中国银行总行、农业银行总行都与万达签署银企协议，可以做到异地贷款，不再受到地域的约束。同时，试点企业还有一个特殊授权“绿色通道”，单笔贷款在5亿之内无需审批，两三天可以批款。这种金融的审批和支持在中国房地产行业是绝无仅有的。

（1）与麦格理集团在完成的9项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达32亿元。该时间阶段遭遇宏观调控导致资金紧张。万达开始寻求长期资金支持，探索拓展境外资本渠道。

（2）配合A股上市进程，与建银国际已完成的股权私募，资金为10亿元左右，未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投资者。

（3）海外融资与麦格理集团成功合作发行CMBS（商业抵押担保证券），虽然未对万达提供现实的'资金支持，但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资提供了可能。

（4）销售回款对城市综合体的销售回款部分，万达内部给予“生命线”的定位，提升到“长期发展战略支持”的高度。

对销售回款的重视，不仅仅关乎现金流问题，同时也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核心构成之一。

（5）信托融资万达正在调整策略以及进行新的融资渠道尝试。其中包括从未涉足的信托融资渠道。从万达3月和4月的三宗信托融资产品情况看，一是金额较小，二是周期短。鉴于国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本，由此显示进入扩张期后万达的资金链条较紧张。

从以上信息中可以看出，万达商业地产在急速的战略扩张过程中，对于资金需求可谓刻不容缓，因此，更侧重资金到位的速度和取得资金的难易程度。目前资金结构的构成中，20%利用留存收益，主要是从原有的“只租不售”的战略作局部调整，出售了部分商业资产，另外也加大了住宅类用地的竞夺，强化了“房地产开发补贴商业经营”策略；60%依赖银行贷款，其中资产抵押贷款是比较显著的现象。可见在传统的融资模式上，依然依靠抵押贷款，从税收筹划的角度看，在息税前投资收益率大于负债成本率的前提下，负债比率越高，额度越大，其节税的效果越明显，万达显然达到了节税的效果。像这种资金的筹集方式以负债资金的筹集方式为主，目的是通过提高负债比例获得更多的收益，提高权益资本的收益水平，从而使企业资产价值增加，实现企业价值最大化。当然，随着负债比率的提高，企业的财务风险和融资成本会加大。从20万达所作的信托融资可以看出，12%的信托综合成本已接近万达对外宣称的15%商业广场的投资回报率（15%），资金压力导致企业不得不承接如此之高的融资成本。

天底下没有免费的午餐。20万达与麦格理集团的32亿的资金虽然为万达的急速扩张提供了足够的资金支持，也为其海外融资拓宽了渠道，但付出的代价是出让了24%的股权。20与麦格理集团虽然发行了CMBS（商业抵押担保证券），后期也进行了资产重组，但毕竟没有能够提供资金支持，充其量是在海外资本市场的又一次试水。

关于引入建银国际这样的战略合作者，虽然目标是为了成功上市，但是也必须保证建银国际在资本市场上分得一杯羹……通过资本市场融资一定要警惕“重融资轻回报”的商业大忌，毕竟企业融资的目的是要获得持续发展，而非短期的投机行为。类似房地产这样的龙头行业，相对于很多传统行业有着可观的利润空间，社会各方强大资本极易大量涌入，导致市场的竞争过于激烈，这种竞争将愈演愈烈。在激烈的竞争中通过优胜劣汰，一批规模实力不足、管理水平落后的企业将被淘汰，最终将沉淀出一批有实力的大型企业，掌控行业的发展态势。

企业战略布局中，会随时调整自身的资金配置结构，大多数企业遇到机遇时，往往会不顾自身条件而孤注一掷，忘记了变化万千的市场环境有如战场一样残酷，没有精密的战略布局很难在竞争中获胜。优秀的管理者会非常客观而公正地面对企业内外环境以及战略目标，冷静地分析资金在战略布局中的主导作用，以点带面，干净利落地有序推进，从而成功地完成战略的实施或转移。筹资管理中不能说哪一种方案是最好的，只能说哪一种方案是最适合的。

具体到实施过程中，要结合企业自身的实际状况，关注到上面所谈到的各个因素，合理地调配有效资源。要知道，企业良性运转的标准是不但现金流为正，利润也为正，这样才能保证企业继续发展下去。

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