ERP方案
发表时间：2026-02-12ERP方案（热门十八篇）。
◈ ERP方案 ◈
第一次接触ERP是在电子商务中，之后就对ERP产生了浓厚的兴趣，书上的理论学完了，不过现实生活中ERP到底有是什么，做些什么仍然不是很清楚。得知这次实习的内容就是ERP，心里激动万分，我终于可以揭开ERP这层神秘的面纱!因此在整个实训过程中我一直保持着积极的心态，遇到不懂的问题核对同学商讨或者直接请教老师，知道懂了为止，实训结束之后，感觉收获颇深、收益匪浅!
通过这次的实习，从中认识和了解ERP体系模块的应用以及操作，了解并掌握K/3ERP系统应用，通过上机进行有效的ERP模块运行，同时提高对ERP软件的认识，知道ERP的基本思想，并且掌握它。亲身体会其中的操作，真正感受一个软件的实用性和价值性，同时了解、分析、预测市场经营战略和环境，了解各个模块的功能和用途，了解财务会计，供应链系统，期末处理和财务会计报表。
这次我们实习的单位是四川华迪信息技术有限公司，简称华迪公司，创立于，主要从事行业应用软件开发,系统集成，软件与信息服务外包，软件网络开发技术培训，以及大学生实训IT职业技能培训。地处成都高新技术开发区西区、与成都现代工业港、成都磨具工业园相邻、周围的国际化氛围与产、学、研气氛十分浓厚。
华迪公司所开发的软件产品和信息化解决方案得到用户的普遍赞誉，业务规模不断扩大，其中，华迪考试管理系统、高校综合信息管理系统、电信增值业务营销系统、安全认证门户系统被列为优秀地方软件产品。目前该基地已成为监狱不软件工程专业大学生实习基地、国家软件园产业基地、国家级职业教育实训基地、国家电子信息产业高技能人才培训基地、国家软件产业基地(成都)人才授权培训机构和四川省电子信息行业青年技师培养基地。
本次实习的岗位是财务会计，要求财会计部门必须认真履行会计机构和会计人员的各项职责和任务，贯彻执行国家相关法令、准则、制度、规定，完成会计工作应该完成的各项基本任务，具体良好的职业道德素养，在工作中应尽职尽责，出色完成分内的任务。
◈ ERP方案 ◈
与传统的会计模拟实训相比，其优势是显而易见的，主要体现在以下几个方面：
1.提高了学生的学习兴趣。ERP沙盘实验中学生做出财务、会计和生产等决策，并因此推演企业经营活动，完成企业的整体运作，这为会计实验教学提供了很好的企业经营资料，并且由于是学生自己决策的企业经营活动，以此为资料进行会计模拟实训将使学生不再是其为枯燥的数字，提高学生的兴趣。
2.提升了学生的会计专业能力。每年的经营活动包括筹集经营资金、制订商业计划、参与市场竞争、平衡资金预算、结算经营结果、进行财务分析等，通过生动的基于ERP沙盘实训的会计模拟实训，可以把枯燥的知识转变为学生自主运用的工具，这将能明显的提升学生的专业能力，从而提高在市场中的综合竞争能力。同时，由于学生自主选择方案，不同小组的经营活动会有所不同，若以各自的经营活动为自己的会计模拟实训的资料，不同小组将会得到不同的报表数据。在比较的基础上，学生将对企业会计政策的选择有更深一步的理解。
3.提升了学生解读与编制财务报表的能力。资产负债表、损益表、现金流量表三大报表的编制与分析能力将随着实训的深入而不断提高。同时，通过实训，能够更熟练运用财务分析工具，包括固定成本分摊、盈亏平衡测算、毛利率、销售回报率、资产周转率、投资回报率、企业偿债能力、企业营运能力、企业赢利能力、企业发展能力等各项财务指标的分析，及时对模拟经营企业提出各项改进建议与策略。
4.培养了学生的沟通与协调能力。在模拟经营的过程中，财务活动处于各项活动的中心环节，每一套方案都需要与其他成员共同协调，通过沟通制定合适的策略，培养学生的沟通能力和团队合作能力，最终实现培养创新型的具有社会竞争力的应用型会计人才的目标。这为高校会计实践教学改革提供了新思路。
5.在一定程度上培养了学生的会计职业道德。鉴于手工沙盘的特殊性，教师无法从每一个细节掌控每一组是否会出现舞弊现象，这在一定程度上考验了学生的诚信度，而诚信度也是最重要的会计职业道德之一。
◈ ERP方案 ◈
ERP（EnterpriseResourcesPlanning，quot;企业资源计划quot;），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：1）是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning，quot;制造资源计划quot;）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；2）是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3）是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，
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◈ ERP方案 ◈
方案设计是设计中的重要阶段，它是一个极富有创造性的设计阶段，同时也是一个十分复杂的问题。有关用友的系统方案设计，欢迎大家一起来借鉴一下！
相对于大型企业来说，中小企业用友ERP管理系统在融入企业管理理念的同时要提供一定的灵活性，以满足不同企业的特定需要。因此，中小企业用友ERP管理系统不如大型的用友ERP管理系统复杂，包括的业务范围在初期也主要停留在对计划、生产、进销存、质量、财务等主体业务的管理上。但从客户灵活性、多样个性化需求和软件产品的生命力角度分析，则要求中小企业用友ERP管理系统具有良好的业务扩展性。
1.系统设计目标
由于中小企业具有多样个性化和不断发展变化的需求，所以中小企业用友ERP管理系统软件要在保证主体框架不变的前提下，应该满足用户改动方便的需求。另外，中小企业用友ERP管理系统软件应该是一个开放体系，可以方便地与多种管理软件进行集成，允许各系统分工协作，保证用友ERP管理系统成功实施。为此，我们设计的中小企业用友ERP管理系统软件系统框架的目标如下：
(1)系统在构架时应该是多层的，层与层之间的影响应降到最小。例如，修改数据库时应尽量减少对业务逻辑层的影响。
(2)以业务模块作为基本单元，一个基本单元内部的调整和优化应对其它单元带来尽量小的影响，单元间的资源调用以供应方和消费者的关系定义。
(3)提供统一的功能接口标准，以确保系统良好的可扩展性，同时也使得与其它产品对接的难度降低。
(4)框架将提供某种机制透明地实现系统在网络间的互访，并且保证信息传递的高效性和安全性。
(转发和管理。
(业务流程重组。
(通用报表、权限管 、通用业务逻辑类等公共模块，以尽量减少业务系统的开发量，缩短业务系统的开发周期。
(8)框架应该提供一套创建新业务的模板，以供系统的二次开发时使用。
2.选择适合的ERP系统结构
目前几乎所有的用友ERP管理系统都采用多层次的客户机/服务器结构。这种模型可以更有效地进行应用管理，降低网络的复杂性并保证数据库的完整性。
企业在设计用友ERP管理系统结构时必须考虑应用层和数据库层。表示层、应用层与数据库层分离(不管是物理的还是逻辑的)已经成为创建模块化、可更新的客户机/服务器应用的一种最常见的方法。这样一来，用户可以从数据库服务器中装载可执行的应用，从而简化对应用的管理，同时在需要时，每个服务器还可以请求它自己的可执行模块。类似的，可伸缩件也相应地变得简单并且可通过增加应用服务器来进行升级。
3.重视ERP系统集成
绝大多数用户在实施企业用友ERP管理系统项目时一般会采用来自多个不同厂商的用友ERP管理系统或者遇到需要与企业原有系统的集成问题，因而经常需要用到不同的数据库和硬件平台。而且，随着这些独立系统的实现，企业需要将这些分散的用友ERP管理子系统相互集成起来。有鉴于此，用户应该选择市场前景最广阔的基础设施组件，因为这些组件以后集成起来更容易一些。最理想的集成方法是在一个单一的操作系统和数据模型上运行多个应用。然而，虽然这种方法可以减少集成相关应用的复杂性，但却增加了实施的时间。除此之外，这种方法一旦实施完成，其灵活性就要相对差一些。不过，在绝大多数情况下，选择单一厂商的方法是很有必要的，因为绝大多数应用软件开发商都依赖专用的或特定的数据库系统。
4.关注系统的可扩展性
企业在发展过程中需要不断地调整自己的核心竞争力，包括财务、生产、后勤、客户服务、人力资源和销售等。发展越快的企业其核心竞争力的调整频率就越高，因此在安装用友ERP管理系统时一个主要问题就是可扩展性。可扩展性是指将应用扩展到其他企业系统中特别是数据仓库中的能力。在这里，将数据在系统间转移的能力是最为关键的。
用友ERP管理系统和数据仓库打包应用都允许系统管理人员在应用系统中集成原有的信息基础设施。这种方法简化了对基础设施的管理，也使增值销售商可以利用用户已经具有的基础设施进一步开发相关的用友ERP管理系统数据分析应用。用友ERP管理系统的增值销售商还可以提供额外的数据仓库应用功能。这些数据仓库可能很少提供与其他ERP包或现有资源的'集成。这种做法将大大限制它们的功能，因为即使一个相对受限的(在用户的数量方面)数据库应用也可能需要访问来自多个数据源的数据。
5.选择合适的操作系统
用户在实施用友ERP管理系统项目时应该考虑到操作系统的可移植性，因为有些服务器只能在某些硬件平台上实施。比如，以微软平台为基础的Windows Server服务器(WS)应该只考虑基于INTEL的硬件平台，因为在非INTEL的硬件平台上运行的效果通常都不会很好。
现在最常用的两种操作系统就是Unix和Windows Server，Unix依旧保持其旺盛的生命力，将继续保持它在高端市场的领先地位，因为它能够支持可伸缩的数据库服务器，而Windows Server则更多地用于低端的服务器。因此，对实施用友ERP管理系统的用户和其他高级应用来讲，使用基于UNIX的方案将提供更大的可伸缩性，但用户也需要具有更多的技术经验和软件工具资源。最近，WS的应用与Unix相比有可能具有更多的商业功能，因为它在可伸缩性和可用性方面进行了改进，并且会得到用友ERP管理系统软件商的大力支持。因此，企业就需要深入了解WS与Unix核心技术的异同并且与软件商更紧密地合作，从而确定到底是使用WS平台还是Unix平台。
用友ERP管理系统设计出来之后，并不是大功告成，系统在中小企业的实施是用友ERP管理系统应用的重要组成部分，还包括企业内部的培训，用友ERP管理系统与其他系统的结合等工作需要我去做。但一个完善的用友ERP管理系统，肯定可以让企业如虎添翼，迅猛发展。
内容扩展：用友ERP项目总结报告
建立日期: /7/5修改日期:/7/5
文控编号: T6(V6.0)-HXR_001
客户项目负责人： 日 期： 用友项目负责人： 日 期：
1、项目背景
XX公司是一家专业从事“复合高分子材料”研发、生产、销售的科技企业，始建于1993年，公司总部座落于重庆市建桥工业园C区，拥有3万平方米的生产基地。
XX公司ERP项目的目标是为了规范企业财务与供应链相关的部门对账长期比较繁琐，账务及业务报表都不能较为及时、准确地上报给企业管理层人员；希望通过ERP系统能够按时上报财务报表，实时查询企业资金现状，业务流程数据，库存现状，产品生产成本，以提高企业的管理和决策水平。
2、项目回顾
1、项目实施的组织结构
XX公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目负责人由武晴晴担任，前期由雷耀和官耀作为项目小组成员，后期实施完成后将移交给项目经理田超。客户方由彭用文担任项目经理，项目成员包括郑良碧、郑丽和苟涛及其部门相关下属操作人员。用友圣恩公司董事长周刚担任项目总监，用友致远分公司总经理雷耀和XX公司总经理彭用文组成项目领导小组，XX公司总经理担任组长。
范围
XX公司ERP项目动员大会开展时间为。实施范围仅限于XX公司单独的一家公司，不包含其他公司。
本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务，比如网络建设等。
3、项目实施的主要阶段
项目的实施经历了项目规划、业务分析、流程设计、切换准备、系统上线和持续支持等主要阶段。
在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。
在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。
用友实施方法论——标准模板
在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。
在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。
系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。 支持运行阶段我们主要完成了上线运行支持的工作。
4、项目实施的重要任务和活动
回顾项目的整个实施过程，项目实施的重要任务包括：制订项目主计划、进行项目培训、进行业务需求调研和分析、制订解决方案、数据准备、系统切换。
在进行制订项目主计划这个项目任务的时候，用友项目经理、客户项目经理和总经理进行大量的沟通。明确了项目的目标；并且根据项目目标和可交付成果确认了项目的几个主要阶段，并制订了相关的时间表。为项目的时间控制，付出了太多的商议甚至是硬性规定，为项目的进行提供了基本的实施前提。
3、项目总结
该项目自各部门间配合不甚理想等情况导致第一次实施时数据在9月份会计期间关账之后，无法进行下一个月的业务处理，被迫停止实施。2012年5月初，财务人员得到了及时的补充，其他部门人员都到岗到位的情况下，公司董事长廖总及总经理彭总的大力支持下，财务人员经过加班加点的校对工作，项目实施非常顺利，经过一个多月的实施，公司ERP系统业务流程已经稳定，前期数据校对清晰，本期账务及业务数据在ERP系统中能够以公司所需报表的形式呈现，预计6月份会在本月中旬顺利关账并出6月份报表，进度与正常业务进度一致。
取得这样的成果，有双方公司领导的关心与督促，有各部门一线操作人员的高度配合，想必通过这次ERP项目的最终实施完成，每个参与者都会有不同的收获，从手工处理原始单据到按ERP系统规范填写各种原始单据，可能或多或少地改变了很多人员原有的工作习惯，作为实施方我非常感谢所有人的积极参与，感谢为保证实施多次日以继夜加班的甲方人员。
◈ ERP方案 ◈
一、企业管理实务
ERP项目虽然是一个软件，但是，ERP实施顾问却不能只懂技术。我们企业来挑选ERP实施顾问时，不是看其编写程序有多厉害，也不是看其有多大的头衔。即使其有研究生或者博士生的资历，但是，若其不懂企业管理实务，也会被我们淘汰。
这是因为ERP实施顾问承担的首要任务是根据企业存在的管理问题，提出比较实用、有效的解决方案。试想一下，一个没有企业实际管理经验的人，即使其学历有多高，或者纯技术出身的人，又怎么能根据用户提出的问题，迅速的给出一个解决方案呢？
所以，你想去一家比较大的ERP软件公司去当ERP实施顾问的话，在面试的时候，先照着镜子，自我审视一下。看自己是否具备企业管理的相关知识。主要要掌握如下的知识体系。
1.企业管理流程。对于销售管理、生产管理、财务管理、仓库管理等相关的流程要比较精通。面试时，面试官可能会让你描述一下，预付帐款流程，此时，你要能够非常流利并且逻辑清晰的讲出这个流程如何走、在这个流程中会形成哪些单据、可能需要哪些审批。除了这些常规流程外，对于一些例外流程，也要掌握。如退货如何处理、生产部门返工订单如何处理、生产计划调整如何处理等等。因为ERP系统是根据企业流程来设计的，你只要掌握这些流程，即使没有接触过ERP系统，也会迅速上手。也就是说，不需要过多的培训，你就可以走马上任。
2.针对一些管理问题，能够迅速给出解决方案。让你自己叙述管理流程，这是正向思维。相对简单；而在ERP面试过程中，面试官会把自己当作是企业用户，提出一些时实际的管理问题，然后让你给出解决方案。这相当于是逆向思维，回答起来相对困难一点。如面试官会问，我现在有一张订单，其产品除了商标不同外，没有其他的不同。若遇到这种情况，在销售管理、生产管理、物料管理中该如何控制，才不会张冠李戴？这更是考验面试者实际企业管理的经验。
3.企业管理模型。以上两个都是跟流程控制有关，但是，这只是企业管理的基础。除了流程外，ERP顾问面试者还要掌握一些企业管理模型。如物料需求计划模型、产能分析模型等等，这些管理模型是ERP系统设计的核心，也是很多企业之所以看上ERP系统的一个重要因素。因为这些管理模型对于提高企业的工作效率是非常有帮助的。所以，ERP顾问在以后的项目实施生涯中，必然要用利用这些模型去帮助企业解决问题，更有甚者，可能企业用户以前根本没有用过这些模型来管理企业，此时，ERP实施顾问还要从零开始，教用户如何使用这些模型。所以，我们在招ERP实施顾问时，还会考量面试者对这些管理模型的熟悉程度。即使你可能没有实际用过这些管理模型，但是，你至少要对其整个框架有所了解。
企业管理实务，相对来说，有时候比你项目经历更加重要。你即使有多个ERP实施的经验，但是，若你没有在企业中实际做过，有时候，你的竞争力可能并不比那些实际企业管理经验丰富、但是第一次接触ERP的人强多少。
此外，还要注意一点，就是行业的差异性。虽然说，有触类旁通的人存在。但是，我们在选择ERP实施顾问的时候，还是会考虑其有否从事过相关的行业。如服装行业的ERP在选择ERP实施顾问时，会问他是否有服装行业管理的经验；食品行业的ERP顾问有否食品行业的从业经验，等等。因为这些虽然都是制造行业，但是，其还是有一些比较大的差异，如物料编码方面、流程管理上等都各有特点。所以，在面试时，你先要了解你去面试的ERP厂商，其ERP软件针对的行业是什么。若你有这个行业的管理经验最好，若是没有，你要要补习一下，去了解一下这个行业的基本特点。
二、项目实施技巧
在ERP项目实施过程中，有不少的技巧与规则。ERP实施顾问面试者若对这些技巧或者规则有所了解，则必然会提高自己面试中签订几率。我现在把一些在面试过程中，常会被问到的跟ERP项目实施相关的技巧列举一下，大家可以参考一下。
1.物料编码的技巧
物料编码是ERP项目实施的基础工作，也是最重要的过程之一。所以，ERP实施顾问至少要对物料编码的一些基本知识有所了解。如要知道物料编码必须唯一，即一对一原则，要知道，若一对多，可能会产生哪些问题；如要知道物料编码的一些基本方法，如字母+流水码，如按类别进行编码，等等。这方面的知识比较容易学，在面试前，若不了解这方面的内容的话，赶紧找个师傅或者拿本书，啃一下吧。会有好处的。
2.流程管理的技巧
我非常喜欢问那些有过ERP项目经历的面试者一个问题，"当企业的实际流程跟ERP的标准流程相冲突的时候，你会怎么做？"很多人会中这个圈套。他们以为客户至上呀，当然要以客户为主了。其实不然，在ERP项目实施过程中，若遇到这种情况，正确的处理方法，就是要劝说用户，放弃他们的流程，而改用ERP系统的标准流程。因为二次开发无论是对企业，还是对软件公司来说，都是一件头疼的事情、吃力不讨好的事情。通过这个问题就可以看出，你是否有相关项目管理的经验。因为你若以前从事过这个行业，一般都会有比较正确的解答。
3.其他的技巧
如有的ERP软件企业，会有PROJECT项目管理工具来管理项目进度，所以，作为ERP软件实施顾问的话，对于这些常用工具也要有一定了解。
三、语言能力
ERP实施顾问很大一部分的工作是沟通工作，他们要把自己头脑中的内容教给企业用户，要把用户的需求反映给后台开发人员，等等。若是语言组织能力不行，则其仍然难当大任。
一般，我比较注重面试者口齿是否清楚、语言表达是否通畅及语言组织的逻辑能力。你说的话至少要让人能够听得通，这是最基础的。
关于语言能力这方面，我也不太多说，因为我不是这方面专家。我只是想强调一下，语言对于ERP实施顾问的重要性
◈ ERP方案 ◈
盘点今年中国企业的信息化进程，ERP无疑成为亮点之一。然而企业上了ERP之后，竟有大半会对实施效果不甚满意，“翻脸”的事件也时有所闻。问题出在哪了？如果把提供ERP解决方案的商家分为传统与创新两派的话，传统ERP提供商的产品模式一般还是停留在“产品为中心”的阶段。举例来说，他们实施ERP的时候，虽然也是先为企业“把脉”，然后对症下药，然而在实施中则更多是迫使用户按照固化在产品中的管理理念和思想来调整企业组织结构以适应产品，因此为企业营造的往往只是封闭的系统，用户也始终处于被动适应的状态。面对市场变化，客户需求的个性化和多样化与封闭系统之间的矛盾日渐显露出来。而在此基础上进行的所谓的二次开发，也更像“补丁”。
事实上，客户的需求是多样、多变，且具有极强的个性特征的。难道为了上ERP系统，就要把过去所有的一切业务流程和职能管理都扔进历史的垃圾堆吗？答案显然是否定的。因此，传统EPR的僵化和客户个性化需求之间的矛盾越来越激烈。
一股革新ERP的力量正在涌动。当东软金算盘公司于今年初推出全国第一个企业管理软件平台VP以及第一款平台型ERP，并公开阐述其“以客户为中心”的思想时，似乎并没有引起同行巨头以及业界过多的关注，但其之后短短两个月的时间就接连用VP攻下了几个大单后，“以客户为中心”的“平台”的魅力得以昭示。
而最近国内也有权威媒体预测：到2005年，软件产业将大规模迈向第五阶段————即“以客户为中心”的阶段。这表明了引领ERP进入“以客户为中心”的“平台化”的趋势，并非只是金算盘这样专业ERP厂商在唱“独角戏”，而是得到了业界的广泛支持。
因此，ERP产业现在开始面临着“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变。在整个ERP流程中，体现与客户的交流仅出现在其局部的环节中，而内容又往往限于“订购的产品”、“数量及价格”、“交货期”等与产品相关的问题，对客户关注的系统灵活性和个性化等“动态需求”却没有很好的考虑。
因此，能否解决好用户“动态需求”的问题，成为了“中心”转移的关键切入点。而像金算盘的“平台”型ERP之所以能对企业形成如此大的吸引力，就在于它很好的结合了中国当前的竞争特点，考虑到了企业的“动态需求”，以立足于“快速适应业务变化、深度满足客户需求”两个基点来体现“以客户为中心”的内在思想。金算盘从供应链的角度出发，设计全新应用，保证了整个产业链的有序竞争和合理生存。
ERP逐渐从客户需求拉动转向商家与客户共同推动，而这个由用户高质量的需求拉动起来的市场也预示着ERP距离一个“以客户为中心”的时代其实并不遥远。
◈ ERP方案 ◈
企业信息化建设经过了20几年的风雨历程，不论是企业还是软件供应商都得到了长足的发展。从最初的“要我上”到现在的“我要上”，客户的心态发生了根本的变化。但与80年代相比，企业现在又开始面临新的难题。在80年代，能够提供制造业信息化管理软件的厂商较少，大家选择的余地有限。而现在号称能够提供ERP软件产品的供应商有上千家，价格更是相差悬殊，一个ERP软件的价格从几千到几千万不等，这样的价格市场确实给企业选型出了一个不大不小的难题。
管理模式的差异化
我国的财务软件应用较好，价格上的差距也不大，原因是财务管理有统一的标准和规范，软件厂商也必须按照财务制度和规范提供相应的软件产品。与之不同的是，ERP是对企业资源进行全面优化的管理手段，也是能够支撑企业实施管理提升的重要工具。多年来对于其管理的范围和应该具有的功能始终在争论之中，没有一个统一的标准。由于不同类型企业的管理模式不同，也难以制定一个统一的标准。因此，ERP市场上就出现了百舸争流的景象。
价格差异较大的产品，在提供的功能、流程控制、支持的业务模式、灵活性、适应性、安全性等方面一定存在着差异，这种差异将直接影响到企业的应用，一旦选择有误，将会造成项目实施的失败。
价格引发的思考
实施顾问的重要性
卖软件不同于卖硬件，卖应用管理软件更不同于卖工具软件。ERP是一个较为系统的管理软件，它涉及到企业各个部门的相互配合和协同运作。
它不仅是一个软件产品，更有先进的管理思想导入、业务流程的优化、组织机构和人员岗位的调整、适应计算机系统的管理制度的建立、软件调整与完善等，这些都需要实施顾问来帮助企业实现，一个好的顾问团队是项目应用成功的基本保证。
做项目和做产品有天壤之别
一个适应性强的ERP软件产品是在全面了解诸多企业的不同需求，并进行归集分析与升华后，引进先进的MRPII管理思想，按照软件工程规范进行开发，得到用户的实践和不断完善的结果。项目开发是一个团队针对一个企业的特定需求进行的，只要能够满足企业的需求，项目在企业的应用就是成功的。但将该项目软件安装在另外一个企业，甚至是相同生产类型的企业，恐怕就不能够应用成功。做项目和做产品有着天壤之别。
功能上的形似神不似
不同的软件产品中的功能菜单名称似乎都差不多，但在实际满足的业务处理上却存在较大的差别。有些软件是高度集成的系统，并带有一定的智能化，通过基本的业务数据输入，可以自动产生与之相关的业务数据，提高工作效率并保证数据的正确性，业务之间有紧密的流程控制。有些软件则是简单的数据输入，完全是将手工信息在系统中重新输入一遍，业务之间是独立的，没有流程的选择和控制，这样的系统只是信息检索系统，不是资源管理软件。
关注系统的集成性与流程控制
一个成熟的ERP系统并非是独立子系统的堆积。独立运行的子系统有可能效果很好，但集成起来不一定会更好。在ERP系统的整体处理逻辑中，相互关联的数据分散在不同的子系统中，数据的处理和流程是相互制约的，对于不同企业的业务流程控制也是不相同的。一个通用的软件工具如果通过定义的方式能够实现多种信息集成和业务流程控制，那么它的开发难度比开发一套完整的ERP软件系统还要复杂得多，除非企业不关心信息的集成性和流程控制。
低价背后
企业在选型过程中，往往对ERP项目实施存在一定的担心，觉得选择低价格的软件来实施，就是失败了损失也不大，并可以取得一定的经验。其实，这种做法一旦失败所造成的损失也是巨大的——不仅在财力上，更重要的是人气上的挫伤。如果软件选择不当，没有实施顾问的技术支持和服务，本身就埋下了失败的定时炸弹，最后失败的症结也不一定能够总结出来。其实，这种想法大可不必，成功与失败的教训已经不少了，我们完全可以站在前人的肩膀上引以为鉴。
成长型企业的困惑
中小型企业是高速成长型企业，经营规模增长速度快，经营策略和组织架构的调整频繁，业务流程也经常调整变化，并且具有独特的需求。但在选型的过程中，人们却往往忽略企业的未来发展，只考虑企业现在的需求。另外，企业虽小，但基本的经营组织形式是相同的。企业规模小、管理的复杂度相对低并不意味着对软件的要求降低。中小企业在信息化建设中的投入比不上大企业，但只注重低价格、部分业务的应用，投入在信息化建设方面的资金过少的话，势必无法保证项目的完整实施，更不能适应未来的发展，最终的结果只能是更换系统，这是实施企业信息化工作的大忌。
企业资金的有效投入
关于IT黑洞
在我国企业信息化建设中，人们经常会听到一个时髦的名词——“IT黑洞”，这个黑洞的深浅无人能知，它形象地描绘了企业信息化建设对资金投入的不确定性。产生黑洞的原因是多方面的，包括企业业务流程与管理基础薄弱、业务流程与管理体系优化的决策问题；业务部门参与不足、领导支持不到位等。其中一个重要的原因是“产品与方案选择不当”。其他的原因在项目实施的过程中，都可以及时调整和改进，但一旦选择了一个不适合的产品，就已经为以后的实施埋下了苦果。为了能够实施成功，就要进行大量的软件修改来满足企业的需求，资金的再次投入也将不可避免。另外，如果在资金预算上考虑不周，被一时的软件低价格所惑，没有考虑到将来要发生的服务费用，特别是当选择了不适宜的软件产品时，资金的再投入也会加大，当多次投入还没有解决实际问题的时候，出现的落差就会更大。
资金的重复投入
在实际应用中，有些企业由于使用的软件是单向的独立系统，信息系统集成度不高，导致信息不能充分共享。为了适应企业的业务需求，势必要更换系统，导致资金的重复投入和浪费，或许第一次失误可以原谅，但多次发生同样的问题则是可怕和可悲的。
资金有价值的投入
企业信息化建设是一个系统工程，包括诸多方面的内容，ERP系统应用是其中重要的组成部分。在整体规划的前提下可以分期、分步地进行实施，减少一次性的资金投入，前提是选择一个适合本企业发展需求的软件。随着企业信息化的深度应用，企业悟出了ERP系统解决问题的机理，这是一个质的飞跃。这时，企业可以从被动的业务需求走向主动的信息化战略的制定与实施。业务战略实施过程所采用的方法、步骤与信息化战略是紧密相关的，信
◈ ERP方案 ◈
按照《中国石化erp深化应用“比学赶帮超”活动方案》的安排，配合总部、企业两个层面开展全系统erp应用竞赛活动，油田在6月底前完成erp应用竞赛，对erp应用优胜者予以表彰，并作油田代表参加总部组织的erp应用竞赛。
一、 竞赛目标
通过开展erp应用竞赛活动，营造互帮互助、互学互进的应用氛围，开创你追我赶、奋勇争先的erp深化应用新局面，全面提升erp的应用水平和应用效果。
二、 主要任务
以erp标准细则为标准，完善功能，规范操作，提高油田分公司erp数据的准确性、及时性和完整性；借助erp平台，提高管理水平，实现财务管理、成本控制和油藏管理的精细化；乘erp应用竞赛之势，掀起“学erp知识，比操作技能”的浪潮，提升erp应用水平。为总部的erp应用程序竞赛挑选选手。
三、 竞赛组织
由于erp涉及分公司的所有单位，单位内又分计划、财务、销售、物装、审计、信息等业务，为做好竞赛工作，成立erp竞赛领导小组和erp竞赛工作组。
erp竞赛领导小组由油田总会计师王红晨任组长，erp业务处室、相关单位一把手或主管erp工作的领导为成员。其主要功能是听取erp竞争报告，进行决策，协调erp竞争中的问题。
erp竞赛工作组由信息中心主任王立新任组长，erp业务科室erp关键用户、erp专家及相关人员为成员。主要职责制定竞赛方案（竞赛形式、参赛队伍、出题范围、组织题库、评分细则）、落实措施、选聘专家评委、工作人员等。
四、 参赛队伍
油田分公司所属各单位、部门负责班组组建。一般每队3人。参赛队员事先在各单位、各部门的关键用户和业务骨干中进行选拔，原则上所有应用erp系统的单位和部门都要组队参加，由于业务关系不具备单独组队的可以与同样不具备组队的部门和单位组成联队。项目组成员不得代表部门参加。
当超过8支队伍时，首先进行淘汰赛。
五、 竞赛范围
试题范围为日常工作中的应知应会，但又不尽限于单一岗位，尽量夸大知识面和操作技能，共分为三类：1、erp基础知识问答，主要考查各部门对erp相关知识的了解程度；2屏幕功能**识别，主要检查各部门对自身业务相关屏幕功能的理解情况；三。在电脑业务操作上，主要检查各部门对erp流程的熟悉程度及本部门的业务运作情况。这样，就出现了理论与实践、理解与记忆的问题，可以全面考查各部门学习和实践的效果。
六、 竞赛形式
erp基础知识竞赛与计算机操作相结合。
erp基本知识竞赛：既要有必答题（抽题的形式），还要有抢答题，原则是使参赛各方机会均等。
上机业务操作：通过组织相关案例，由各参赛队派出代表进行上机操作实现，由评委根据其操作的熟悉程度及正确与否进行打分。为了公平起见，评分必须由三名或三名以上的项目组成员打分，平均分为经营者的最终得分。
七、 外聘专家
为搞好这次erp竞赛工作，了解总部erp应用竞赛的形式和内容，为更好地参加总部erp应用竞赛，建议邀请总部部分领导和专家来给予指导。
八、 奖励办法
一等奖1名，二等奖2名，三等奖4名，但奖励金额不同；比赛结果当场公布，并邀请有关领导颁奖并公布。
◈ ERP方案 ◈
(一)课程内容及软件系统简介用友ERP财务管理系统教程以突出实战为主导思想，以一个企业单位的经济业务为原型，重点介绍了信息环境下各项业务的处理方法和处理流程，并提供了实验准备账套和结果账套，每个实验既可以环环相扣，也可以独立运作，适应了不同层次的学习需要。ERP供应链管理软件系统主要涵括了用友ERP-U8管理软件的使用基础--系统管理和基础设置与最重要和最基础的采购和销售两个基本功能。
1、实验一：系统管理与基础设置掌握系统管理中设置操作员、建立帐套、和设置操作员权限的方法；主要包括：增加操作员，建立核算单位帐套，对操作员进行授权，启用供应链及其相关子系统，帐套备份。
2、实验二：采购管理采购管理系统的主要功能包括：对供应商进行有效管理；严格管理采购价格；可以选择采购流程；及时进行采购结算和执行分析。
3、实验三：销售管理销售管理主要提供对企业销售业务全流程的管理。主要功能在于：有效管理客户；根据市场需求信息，进行产品销售预测；销售订单管理、物流管理、资金流管理、计划管理等。
(一)系统管理与基础设置系统地学习系统管理的主要功能和操作方法，理解系统管理在用友ERP-U8系统中的'重要地位，掌握在系统管理中设置用户，建立企业帐套和设置用户权限的方法，熟悉账套输出和引入的方法。
(二)采购管理通过本章学习，能够掌握采购业务的处理流程和处理方法，深入了解采购管理系统与供应链系统的其他子系统、与ERP系统中的相关子系统之间的紧密联系和数据传递关系，以便正确处理采购业务和与采购相关的其他业务。
(三)销售管理能够掌握主要销售业务的处理流程、处理方法和处理步骤，深入了解销售管理系统与供应链系统的其他子系统、与ERP系统中的相关子系统之间的紧密联系和数据传递关系，以便正确处理采购业务和与销售相关的其他业务。
3、建立部门、职员档案、供应商分类、供应商档案、客户分类、客户档案
6、设置总账系统参数、会计科目、凭证类别及录入期初余额7、帐套备份
(1)以系统管理员身份登记系统管理，执行“权限”/“用户”命令，打开“用户管理”对话框。
(2)单击“增加”按钮，打开“增加用户”对话框，录入编号“111”、姓名“吴明远”、口令及确认口令“1”，选择“帐套主管”角色
(3)增加操作员“王月”，在所属角色列表中选择“采购主管”、“销售主管”、“仓库主管”和“存货核算员”，保存设置。2、启用供应链及其相关子系统
(1)选择“控制台”页签，单击“基础信息”项，显示基础信息所包含的四项内容
(3)单击“采购管理”系统前的复选框，弹出“日历”对话框-“1月1日”
◈ ERP方案 ◈
合作伙伴简介
腾讯公司成立1998年，是国内最早的互联网即时通信服务商，目前为大家所熟悉的腾讯QQ注册用户已经超过1.6亿，其中活跃用户超过7千万，是亚洲最大、世界第三的互联网即时通信服务提供商 。腾讯目前的业务主要包括：个人娱乐（QQ）、和企业服务 两部分，腾讯RTX是腾讯在企业服务方面的主要产品。在企业市场，腾讯主要定位在增值服务提供商，充分发展和利用腾讯在即时通信的资源和优势，为企业提供各种增值服务。
合作伙伴方案
随着互联网的普及的发展，即时通信（Instant Messaging）已经成为人们交流的重要手段。在企业中，目前交流信息的手段除了传统的会议、电话、纸质文档之外，文件共享、电子邮件是比较常见的方式，即时通信作为一种更加便捷、更加有效的交流方式，也逐渐在企业中得到了广泛的应用，并有逐步取代传统的通讯方式的趋势。2003年7月26日，用友软件集团公司携其合作伙伴，在京举办“合作打造优势，联盟共享成功——2003年用友公司伙伴大会及研讨会”，发布用友的合作伙伴发展策略，腾讯与用友联合推出用友ERP与腾讯RTX（Real Time eXchange）的集成解决方案，共同致力于中国企业的实时化建设。在行业或区域上给用户提供更领先的解决方案、更专业化的服务、更优秀的产品。
解决方案特色
用友ERP是用友公司面向中国市场的企业资源计划系统和全面管理解决方案。系统具有信息中心、移动办公、短消息等功能，并且集成了RTX，能够完全解决用户在实时通讯方面的需求。
1．用户在登录ERP系统时，可同时启动RTX，登录RTX企业实时通信平台。登录RTX，用户可方便的通过RTX组织架构找到企业中的其他用户，同时，通过头像颜色得知其他用户的再线状态。可以直接发送信息给用户，在线的用户能够立刻收到，对于不在线的用户信息将自动保存，用户上线后就能立刻收到。这种信息的交流不只局限于文本方式，还支持图片、文件、视频音频等，所有的沟通信息系统自动存档，方便日后查阅。
2．对于外出的同事，可以通过系统中的短消息功能、RTX或者管理驾驶舱中的移动办公发送手机短信，使对方能够随时随地了解、掌控企业经营状况，并且这种信息交流方式是支持双向的，系统也可以接收外出的同事通过手机发送的信息，使双方能够实现实时通讯。
3．系统还可以通过RTX实现多媒体网络会议，与会人员不用实际到场（支持异地会议），会议内容自动存档，日后可以重现会议过程.
4．对于实时通讯存在的弊端，有完善的解决办法。服务器是放在公司内部的，可以由公司自己来控制服务器，加上防火墙，这样就能大大提高安全性，避免信息外泄。通过严格的权限和监视机制，控制员工的聊天内容，避免出现无关的话题。通过这些措施，我们就消除了实时通讯的弊端，可以放心的使用系统的实时通讯功能。
解决方案价值
用友软件始终把“帮助客户提高经营与管理能力”作为自身的核心价值所在，使用用友实时通讯解决方案，将为您带来如下的价值：
1. 企业内部信息即时沟通，降低讨论等时间，场地等资源的浪费。
2. 降低企业通讯费，对企业大量的固定电话费，手机通讯费等能够降到最小。
3. 提高工作效率，帮助企业及时解决实际遇到的困难，达到及时沟通的作用。
4. 降低出差次数/费用，节省大量的差旅费等，直接为企业创造价值。
◈ ERP方案 ◈
姓名：
性别：
出生年月：
教育程度：本科
所学专业：信息管理和信息系统
现所在城市：大连市
户口所在地：大连市
毕业时间：
参加工作时间：
职业概况/求职意向
职业概况：
现从事工作职位：
ERP信息人员
现在职位级别：高级职位(管理类)
从事此职位的经验：2年
是否有海外工作经验：无
目前薪水(年薪)：3000
到岗时间：1个月内
求职意向：
意向工作地点：
大连市
意向职位：
ERP实施顾问,ERP人员,ERP信息人员,ERP维护人员,ERP实施人员,ERP顾问,ERP实施工程师,ERP工程师,ERP维护工程师,ERP管理人员
意向公司性质：
不限
工作类型：全职
期望月薪：3000-3999元/月
自我评价
善于沟通，有较好的社会销售经验。
喜欢读书，有出色的分析能力。
求知欲非常旺盛，不断地学习新的知识。
短时间内有适应新环境的能力，积极向上，勤奋苦干。
很强的事业心和责任感使我能够面对任何困难和挑战。
工作经验
大连正彩玻璃制品有限公司 ERP主管
1、负责公司ERP系统的监督、检查工作。
2、负责ERP基础资料，权限管理维护等工作
3、负责实施易飞系统，并负责最终用户的系统培训及考核工作
4、参与ERP业务流程规划及需求的调研
5、参与ERP系统操作培训与系统测试
6、独立完成ERP系统使用规范的编制、业务流程图和数据流程图的编写。
7、维护ERP系统。
东软ERP事业部 顾问
实习东软ERP事业部，了解实施顾问的工作。主要负责SAP系统 物料管类(MM)模块的流程优化、系统参数配置与培训关键用户。
项目经验
云南烟草项目
正彩玻璃制品项目
掌握技能
1.参加了SAP Business One 认证培训课程，在学习期间掌握了系统操作与企业流程等，并得到Bone认证。
2.熟悉SAP各个模块的操作流程，掌握ERP的相关软件和管理思想。
3.理解oracle数据库相关知识，了解pl/sql语言。
4.理解sql server 数据库相关知识，熟练运用sql server,熟练掌握掌握sql 语言。
5.熟练运用java语言，掌握系统架构。
6.英语四级证书，具有良好的听、说、读、写能力。
7.熟练操作word、excel、photoshop、access、visio等软件。
教育经历
毕业于东北大学东软信息学院。
培训经历
东软ERP事业部SAP R/3系统培训。
证 书
1.英语四级证书。
2.SAP BONE顾问认证。
语言能力
英语综合能力：熟练 口语水平：流利;
英语等级水平: 大学英语考试四级
特长
1、幽默风趣。
2.喜欢踢足球。
◈ ERP方案 ◈
ERP项目作为公司三项重点工作之一，自3月15日正式启动，3月22日开始实施，4月19日上线，至今已运行近2个多月，从目前的运行情况看，系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际，首先我代表公司ERP项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意，向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今天。
实施ERP项目，对加强公司内部控制，提高经营效率，实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配Z状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务，在不断变化的市场环境中，保持竞争优势将发挥积极作用。
下面我就ERP项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。
ERP项目是“一把手”工程，项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后，公司随即成立了以殷总为组长的项目小组，抽调了相关部门的业务骨干，全面负责公司ERP项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后，项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。项目运行后，以项目内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题，保证了项目稳定运行。
二、建立供应链财务业务一体化系统，实现了财务与业务高度集中统一管理
随着公司二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大，带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，有效控制成本费用，实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。ERP项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台，同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。
公司ERP项目实施后，为公司提供了一个集中统一的信息管理中心，采购、销售、供应、库存业务更加透明，公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了集中统一的资源平台，改变了过去由于业务与财务相互隔离，信息不对称，传递不及时，导致分析相对滞后，不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起，实现了信息资源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将减少公司管理成本。
在项目运行前期，为了保证顺利实施并稳定运行，项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作，完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次，完成各种数据的核对录入30多万项，为系统的启动运行奠定了基础。
为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过了两上两下，首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类，然后反馈供应部根据实际情况进行再细分，在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准，并按照规则进行了编码，编码确定后，由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息录入后，又经过了反复核对，最后才将金额录入，并再次核对，最后将存货档案打印(300多页)再次提交供应部核对确认，最终作为原始档案存档。
ERP项目的实施，改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法，要求以全新的模式和理念开展工作，因此，过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施，项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论，在充分讨论的基础上，根据流程的需要和实际工作的要求，制定了相关制度目录，并分配到各业务部门，由各部门根据实际工作要求进行编写，目前已编写完成各项制度20多项，初步为系统运行提供了制度保证。
ERP项目稳定运行，对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求，培训支持显得尤为重要，在完成起初静态数据准备工作的同时，按照项目主计划结合项目进展情况，适时地开展关键用户及最终用户的培训工作，期间关键用户及最终用户的培训达12次，参加培训人数达250多人次，上机练习达560多小时，培养了一大批业务能手，为系统上线运行提供了人力资源保证。
◈ ERP方案 ◈
xx年的前半年已经过去，我基本上也是从元月份开始设计、工艺便函的处理工作，从该开始的无所适从到现在的熟练处理各种问题，我在逐步提升自己的工作能力。当然，在工作中也曾出现过一些错误，但同时也发现设计、工艺问题对生产有着非常重要的影响，须认真对待，这让我认识到如果做不好对前期工作的总结与反思我们很难发现隐藏于表面下的问题，这不利于生产的不断推进和改善，我也不可能有更大进步的。因此，我就半年来设计、工艺便函进行了一些统计和分析，也得出了一些结果，以期对自己也对生产制造部的工作对大家有所帮助。现汇报如下：
便函的处理总共分为设计便函和工艺便函两大类。其中，xx年1月至6月总共处理设计便函449个，工艺便函383个，与xx年同期（设计便函662个、工艺便函557个）相比，设计和工艺下便函的数量有所下降。xx年1月至6月（截止到6月26日）设计便函更改项2540条，工艺便函更改项712条，共计3252条，与xx年同期（设计便函更改项3135条，工艺便函更改项1514条，共计3769条）相比，数量差距不大。由此可以看出，虽然设计和工艺便函下发数有所减少，但所涉及到的更改项基本不变，因此与去年同期相比，设计、工艺对生产的影响依然很大。另从前六个月的统计对比分析来看，设计工艺修改项数量都呈现逐月上升的趋势（如图1）。从设计工程变更数量来看，xx年1月至6月平均设计工程变更为49个，总计294个，则平均每个工程变更包含11项自制件或外购件等物料的修改和调整。更进一步说明设计和工艺对产品生产和生产工期的影响。
上面在设计和工艺便函数量上的一个统计，而在日常的便函处理工作中则主要存在以下几个方面的问题：首先，设计、工艺便函下发不及时，审核确认不及时。经调度反馈，一些设计、工艺修改方案确定后下发便函不及时，造成一些急件不能及时领料、加工，虽然靠一时的紧急手段可以解决，但造成生产实际与ERP的脱离，进而影响ERP汇报，造成不必要的麻烦。另外，一些便函虽然下发，但常常需等待设计工程变更确认或工艺确认后办理，也会产生一定的影响。再者，重要信息传达不到位。尤其是一些正在装配的产品整改，对于一些重要信息，不但计划与调度要沟通好，设计、工艺也应当注意重要信息的标示与传达，避免影响生产的有序进行，影响产品的有序产出。最后，设计工艺修改的集中爆发。在一段时间内设计、工艺修改数量相对稳定，而在一段时期内则集中爆发，更改内容繁多，这虽然有一些其他因素的影响，但也反映出设计、工艺水平的不稳定，也应给予重视。
针对以上问题，我认为加强制度化、规范化和加强部门间的相互沟通是行之有效的方法之一。首先，应明确设计、工艺及计划等部门的效率。整改方案确定后半个工作日内必须完成ERP更改和信息准确发布，工艺部随后在3个小时内完成工艺编制，最后计划在3个小时内完成ERP信息调整、计划下发和信息公布，从而保证任何一个调整信息在至少12个小时内处理完毕，避免由此带来的影响。其次，规范操作。设计、工艺及计划都应当按照ERP流程的规定执行，设计工艺便函必须下发工程变更，修改信息必须准确清楚，不可一句话带过，计划信息的下发也必须做到准确和规范。第三，对于便函处理不及时的问题，除了应该明确效率之外，还应但明确有关奖罚制度，明确责任，确保对生产影响最小。最后，不同部门间的信息沟通。部门间的信息沟通越流畅越及时则问题解决的时间就越短，尤其是重要信息，不同部门间更要紧密配合，合力推进生产有序进行，确保集团公司的生产目标。
以上是我在日常便函处理工作中的一些发现和想法，纵有不恰之处，敬请领导批评指正。我也将一如既往的认真工作，为集团公司的发展贡献力量。
◈ ERP方案 ◈
编者按： ERP（Enterprise Resource Planning——企业资源规划）是当前国际上通用的管理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业管理模式。ERP的核心在于：以计算机为工具，将企业各方面的资源进行管理，并合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。ERP在中国应用面临的问题
从MRP到ERP，从强调物料库存管理到以供应链为中心，这条路在中国已走了十余年。尤其在近两三年，ERP开始为国人所接受，并且把它当作企业成功的捷径。然而，结果却是企业所始料不及的，据统计，实施成功的例子非常罕见，成功率只有10％～20％。多数企业付出了巨大的代价而收效甚微。归其究竟，大致有几方面的原因。
从用户角度而言，首先，企业的信息化工作还不完善。正如中国人民大学信息学院教授陈禹所总结的，企业的信息资源未得到充分利用，现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作，但是这些资源的利用效率与利用水平还很低；对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与管理企业内部有关的信息，而对于外部信息，特别是互联网提供的信息开发和利用得还不够；对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，对于BPR(业务流程重组)的概念和重要性，许多行业和企业还没有充分重视起来。
第二，大量的研究与实践表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识，这是机械部设计研究院金达仁做出的总结，他认为企业的自身主体意识表现在几个方面，即企业能否理性地面对和把握当今世界新经济发展带来的挑战和机遇，并科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以充分提高ERP应用水平和管理水平；能否科学管理和正确实施ERP项目，并使其迅速转化为现实生产力。总之，就是广大企业能否在全面、深入地研究和掌握ERP原理、应用和相关技术的基础上，通过提高思想认识，达到进一步增强主体意识，提高主体能力，发挥主体作用的目的。
第三，企业自身的管理存在问题。中国正处于计划经济向市场经济转型的时期，有些规章制度不完善，自身的计划混乱使企业自己也不知道自己的近期和远期目标是什么。而且企业管理中的随意性，有规矩不遵守，人制高于法制等现象都阻碍了企业向正规化和高层次企业发展。
因此作为企业本身，应立足于企业的管理创新；加强以人为本的管理工作；重视知识资源的开发和利用；建立工程项目管理体制和运作机制；并且认真做好工程项目的前期准备工作。
除了企业自身原因之外，对于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。北京国能富港科技有限公司总经理杨英选已经很清醒地认识到了这个问题，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做铺天盖地、言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；许多企业高层领导认为，目前国产的ERP软件最明显的缺点是以财务或进销存为软件核心展开，对企业高层领导提供的服务支持不够，基本上没有用于分析决策、制定规划等工作的软件。尤其有些厂商从自身利益出发，误导企业，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使广大企业领导面对ERP软件无所作为。
从服务角度看，现在还缺乏专业化的ERP服务业。软件供应商每卖出一套软件，就必须承担一个客户企业的售后服务工作。但是售后服务工作量大，往往需要服务半年甚至一年时间，对于软件厂商来说，由于售后服务负担重，他们销售的套数越多，包袱就越重，以至售后服务成为制约软件厂商发展的障碍。
由此，建立一支专业化的服务队伍是很必要的。它不但可以减轻软件厂商的工作量，使他们可以集中精力搞开发。正如清华大学经济管理学院教授潘家轺所说，专业化的ERP软件服务公司不从属于某一个软件开发公司，而是中立的，只对客户负责。它可由管理咨询专家和软件、硬件工程技术人员组成，帮助用户选型、分析或进行二次开发。
从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，帮助厂商减轻负担，帮助用户重组、规划以及提出有益的建议。但是咨询公司高昂的收费常常使企业用户望而却步。实施ERP已经是一项不小的投资，企业为此已经承担起沉重的负担，再加上咨询公司按小时计算的收费标准，对企业来说无疑是雪上加霜。最重要的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。尤其一些跨国的咨询公司对国内企业的实际情况了解有限，因此，不能从根本上解决企业的问题。
ERP实施成功要素
怎样才表明企业已经成功地实施了ERP呢？衡量ERP实施的成功有几个标准，把企业所有的资源，即业务各个部分所涉及的资源，紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高，如市场预测和计划。
为了达到这一标准，就必须注意几个关键因素：从需求出发、抓住瓶颈、总体规划、分步实施；各级“一把手”的决心与认知是关键；必须重视现代企业管理模式的建立与优化调整；正确选择软件厂商与组织好实施队伍；技术基础工作和人员培训必须同步落实；ERP项目的实施监理不容忽视。根据已有经验应避免“贪大求全、投入递增、完工无期、效益难望”的建设项目。
SAP中国咨询总监刘建指出，具体来说，要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。
第二，企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。
第三，项目资源充分。大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大的资源。
第四，企业与咨询方的密切合作和项目理解。咨询方的责任是很重要的，它主要向用户提供管理改进的建议、技术支持以及知识传递。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。
第五，合理的期望和明确的项目目标。对于第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性地实现的目标，而且他们必须认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，以提高企业整体的管理水平和运作效率。
第六，内部沟通要充分。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
第七，充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。
◈ ERP方案 ◈
一、概述
入世以后，中国将成为世界制造业主战场的趋势日渐凸现，信息化带动工业化已被政府提到重要的议事日程，实施ERP也顺理成章地成为企业家们关注的一个热门话题。在印刷业界，也掀起了不小的波澜，这是一种好的势头。从字面上讲它是企业资源计划，经历了从(物料需求计划)，走向(制造需求计划)，并逐步演变为ERP的过程。
何谓企业的资源?
市场，客户，资金，人力，物料，设备，供应商，合作伙伴...这些都是企业的资源。企业的目的无非是在实现企业应尽的社会义务之后，追求利润的最大化，创造更多的社会财富。如何有效地整合这些资源，形成一个全面的解决方案，这就是要做的。从广义上讲是企业为了实现其追求的目标而形成的相应的流程、制度和手段的总和。显而易见，(供应链管理)、(客户关系管理)等等自然应成为ERP的题中应有之意。
印刷业属于制造业的范畴，但它提供的不仅仅是产品。更多意义上讲，它提供的是一种服务。我们注意到，印刷企业为他的客户提供的产品(无论是包装、样本、一般商业印刷、书刊、纸箱、报纸等)，在结构、材质、工艺上都具有不确定性和随机性。而随着商业节奏的加快，客户要求的交货期都比较短，同时这些产品一般都具有很强的针对性和时效性。印刷业的这些特点，为印刷业实施提出了挑战。纵观国内外的制造业产品市场，适用于国内印刷业的成熟的管理软件尚难寻踪迹。
ERP作为企业的重要资源，已成为企业须臾不能离开的好助手，下面作简要阐述。
一、规范操作流程。从接受订单——制定工艺——安排生产——领用材料——各工序的流转(包括外协加工)——送货及运输(提货)的调度——实现销售——货款回笼。ERP制定了一套完整合理的流程。对每一流程分别进行了相应的授权，各流程不能越权操作。这就有效地保证了每个印件始终保持在可控状态。
例如：管成品的部门只能按照计划部门的送货指令发货，而计划部门的送货指令则必须依赖业务部门订单约定的交货期和数量。互相制约，各司其职，使企业有了一个平稳运作的制度体系。
二、避免各类差错。与订单有关的各类参数(订货数、单价、交货期、工艺、材料等)都是由授权的各流程分别制定，这些信息自动传递到相关的各个部门。由于政出一门，保证了这些信息在流动中保持其完整性和一致性，避免了差错。
例如：某些订单是由客户带料生产的。只要在合同中做出了表述，则生产部门无法从本厂纸库中领取原料，而只能在客户来料纸库中领取原料。从而规避了不必要的材料损失。
三、堵塞管理漏洞。针对由于管理不严而造成的各个环节上的漏洞带给企业利润损失的情况，ERP在诸多环节上加以严密控制和监督，有效地堵塞了漏洞，带来了可观的效益。
例如：纸张是构成印件制造成本的一个主要因素，降低纸耗是节流的一个重要方面。ERP软件不仅可以做到事后跟踪分析，更重要的'是，在发生超损用纸时就强制性地将责任部门记录在案。如，订单数量多时，有可能送货以后漏开或少开发票，直接造成损失。ERP软件可以及时追踪相关订单，敦促有关部门开具发票。再如，ERP软件可以随时对大宗物资(纸张)采购比价、分析，对采购环节中可能产生的腐败情况加以有力的遏制。
四、提高效率。在接受订单时，经常会碰到下列问题，并需要做出及时的反应和判断。客户的信用情况如何?某印件在价格上是否还有让利空间?某种纸张的库存情况如何?各类设备的生产饱和度如何?是否能在要求的交货期内交货?...。实施了ERP以后，上述问题都迎刃而解，极大地提高了企业的快速反应能力，有利于企业更好地捕捉商机。
五、强化考核，落到实处。考核是管理的重要手段。考核的依据必须以数字量化，但这也将导致管理成本的上升。管理者有两点必须加以考虑：
1、投入产出比，即为考核投入的成本与其带来的效益之比是否经济：
2、考核依赖的数据是否准确及时，具有说服力?ERP很好地解决了上述问题。考核所依赖的基础信息可以在系统中很容易地加以提取。数据的重复利用率很高，因而成本非常低廉，同时时效性、准确性又很强。例如业务员的报酬是与其销售额，销售质量(订单的利润率，货款的回笼期等)挂钩的;管理人员的考核则是与其工作效率，工作质量挂钩的;而这些指标是可以在ERP系统中自动提取、综合分析而形成的。应用软件后，企业完全摆脱了以前力不从心的局面，做到了“制度恢恢，疏而不漏。”考核以数据说话，使之具有客观性和公正性，令员工心服口服。这就极大的增强了员工的责任心，调动了员工的积极性。
六、成本核算，心知肚明。经营者对每个订单的成本、利润的关心程度可以用两个字来形容--迫切。由于印刷业的产品具有多样性和不可比性的特点，造成了在传统的管理模式下企业要做批量成本核算和分析非常之艰难。ERP在保证核算准确、合理的前提下，充分挖掘系统的基础信息，以极小的人力资本投入，实现了批次成本和分布成本核算。解决了长期困扰企业的这一难题。由此产生的一整套数据可以充分反映企业经营的状况。经营者可以据此对症下药，不断地提高企业的盈利能力。
七、及时预警。经营过程中的预警机制是十分必要的。传统的管理模式往往不能及时发现问题，以至于小错酿成大错。ERP可以将各类异常和风险及时加以揭示，避免造成大的损失。
例如：某种纸张的库存积压时间过长，可能会发霉变质;某些客户货款回收拖拉，可能会形成坏帐，某些订单迟迟未能履约，可能会带来违约责任;某些客户的订单在逐渐减少，不及时加以关注的话，可能会造成业务流失...实施ERP后，我们不仅可以发现问题于其初露端倪之际，而且能够及时采取应对的措施，做到防患于未然。
事实上，ERP是一个综合的系统，是一个庞大而丰富的综合管理信息库，它为印刷企业的高层管理者提供了众多的数据与信息，以供做出科学的宏观决策与微观管理。建立了一个综合查询平台，即为经理层提供涵盖上述内容的所有项目的单项或综合查询，以随时监督各部门的工作进度及质量。这在事实上为管理者提供了微观和宏观相结合的管理手段，公司管理者“轻轻一点，无限事业，尽在掌握”就不再是一种梦想。
我们深深地体会到，已经成为上海界龙实业股份有限公司面对市场的核心竞争力之一。它就像一个忠实的管家，时时在规范、监督企业的生产经营全过程;它又像一位智者，不断地为企业提供决策的依据。
目前，印刷业界同仁所共同关心的一个话题是：是否该上，什么时候实施比较合适?我们的体会是：当企业发展到一定的规模，感觉到难以驾驭;或每次决策时，没有足够的数据来支持的时候，你就应该上ERP。中国的印刷业需要ERP能够为印刷业创造价值--这就是我们的结论。
二、印刷业ERP总体流程图
三、ERP总体流程及解决方案
(一)公司总体流程图如下：
(二)解决方案：
2.1订单管理：
●录入客户订单---录入客户订单就是根据客户提供产品规格、型号、产品需求数量，双方约定价格，及加工生产要求，订单类别，收货客户(一般是产品要求客户)，订单日期及时间，交货日期，交运地点，提货方式，包装指示，业务员，报价条件，付款条件录入到系统。
●修改客户订单---将录入的客户订单资料进行个修改!
●查询客户订单---查询订单类别，收货客户(一般是产品要求客户)，订单日期及时间，交货日期，交运地点，提货方式，包装指示，业务员，报价条件，付款条件,产品规格、型号、产品需求数量。
●开立送货单---以订单开立送货单，产品完工入库后，客户部(计划部)可开立计划送货单(未作实际出库，只是计划数)。计划送货单传送仓库，仓库管理员凭计划出库单作实际出库操作。
●查询送货单---查询该送货单的明细值，包括对应的客户PO#，计划送货产品数量，送货地点，送货方式等。
2.2产品结构
●产成品资料---进行定义产品的详细资料，包括产品的一般属性，如产品编码，产品名称，产品规格，产品印色，刀模规格，刀模编号，啤板编号;计划属性，包括产品BOM(材料组成及结构)，工艺路线，生产周期等;库存属性，包括生产用料，库存管制，采购计量单位，采购系数等;价格属性包括单价，批发价，零售价等等;其它属性包括品质管制等!
●产品结构BOM定义---产品由哪些物料(部件、组件、零件、原材料)组成，这些物料在组成时的结构关系，数量关系及所需的时间是企业关心的问题，也是进行MRP运算时必明确的内容，在发放工令时自动计算材料用量要用到的数据，产品结构，由若干材料，半成品组成，即一个产品要耗用哪些材料，每一种材料耗用量是多少要预设定，用产品结构去描述。
2.3生产管理
●审核客户订单---录入订单，要经过审核后，才能开工令单!审核的内容包括客户订单日期,订单交货日期,数量,单价等客户资料中的信息!
●以定单开立工程单---订单开立工令单是以订单数量，参考工令数分析，提出加工建议，开出工令单。
1、原则上将工艺相同的产品开在同一工令单。进行工令数分析：分析库存数，在生产数订单数量，就会自动计算建议生产数量。
2、对库存数、在生产数量已经满足订单数量的行，就不需要生产了，用强制作工令标记，设为已经开立了工令。可直接开立送货单出库。
3、为了方便查找，可通过产品类找(结合类名称)将工艺相同的产品显示在一起，以便开立相同工艺的工令单。
4、有规则利用料的产品，可设置产品结构代码，采用”自动计算量”功能自动计算用料如同一系列彩盒产品如果相同的排版及工序,就可以定以通用BOM来进行。如排版无规则，人为因素排版，凭经验用料，则用人工添加用料。自动计算用料参考”产品结构定义”章节。
4、工艺设置，该类产品通过那些工序进行生产,如彩盒类产品一般通过开版(版房)-开纸-印刷-表面处理-裱纸-啤盒-粘盒-包装等工艺路线进行生产!5、审核发放工令。经过审核后的工令，才能领用材料，必须要有审核权限的人审核。审核后的工令单，就不能修改了。操作，在上方的表格，选中产品，双击出现如图所示，输入工令数(旁边有小放大镜，产生建议数量)
●人工开立工程单---订单以外的产品(不在订单中，如给客户补订单数量,生产品质事故造成的补单等都采用人工开立工程单进行)，采用人工开立工令单。●外加工单开立---需要外协加工的部分物料清单需要开立外发加工单，如有些环节上工序公司内部没有时就需要外发，表面处理或装订等!
●查询工令单---查询某张工程单，可以按客户，数量，产品，日期，已发，未发状态进行查询!可查询到工程单产品明细及工艺路线，每工序明细值，产品用料及BOM清单!
●MRP请购见意表---通过订单下单自动查询到库存来进行自动生成请购单来确认后进行请购见意，然后选择要请购的产品生成请购见意单提交到采购管理系统
2.4车间管理
●输入生产进度---输入某工程单产品在某部门生产的情况，包括生产良品数不良品数量，生产时间，生产人数，不良原因，是否是正常生产等!可以按时报表来输入，也可按日报表来输入，灵活于实施管理相符!
●查询生产进度---进行生产进度的查询，即可实时在线来查询进度，又可按部门进行查询生产排程，生产进度看板的功能，可看到某天内共有多少张工程单生产，其中那些工程单在那些部门生产的明细包括生产多少，不良多少，生产时间从几点到几点等!!
●生产进度明细统计---统计一个月内生产进度状况和生产情况，可查询一个月内有那些产品生产完成，某产品在某工序的具体生产状况，如印刷工序的一个月有多少张单，其中良品多少，不良品多少!
2.5生产领料
◈ ERP方案 ◈
ERP是20世纪90年代美国开始流行起来的一种企业管理信息化的方法和工具。ERP与全球化的买方市场环境相适应，在MRPⅡ的基础上，加入了分销和人力资源等条件与企业资源获取和利用相关的管理内容，力求解决企业资源的最优配置问题，以产生最大的企业效益。投资者需要企业ERP
无论是中国、日本的信贷银行，还是美国、加拿大的股票投资基金，甚至广大散户投资人，无一例外地都要关心其投资的安全与增值。在今天的信息化浪潮中，通过互联网，企业可以通过自己的ERP系统及时地将自己的资源获取情况和转换增值能力与运营效果报告给投资人，使投资人可以深入、全面地掌握企业的管理水平和经营绩效，这就大大增进了企业与资本市场和投资者的沟通，使社会资本集中流向高成本、高回报的行业和企业。在一定意义上，ERP是企业进入资本市场的入门证。
政府需要企业ERP
对国有企业，政府就是所有者、投资人，如前所述，它当然希望通过高效的信息系统地掌握企业的情况，以有效地实施监控与管理。对其它企业，政府至少也要在税收和信用两方面实施监管。
市场链需要企业ERP
我们的企业要在国内、国际两个市场上站稳脚跟，必须打造出自己的大型企业集团，并以之为核心，向上联合优秀的供应商，向下联合广大的客户群，凝成一股劲，组成我们的供应链、市场链。在这种优化组合的供应链中，企业间信息共享、对市场同步响应，品牌、管理、技术、人才、业务等多种资源协同运转。在这种巨大的供应链中，核心企业的ERP成为神经中枢，各成员企业的ERP都要能与之良好地链接，共同组成整条供应链的神经网络。因此，拥有良好的ERP，才能拥有供应链的入门证。
企业自身管理水平的创新与提高需要ERP
通过实施ERP等管理信息化工程，利用计算机的准确性、非情感性，借助网络的及时性、公众性，就可使企业的信息流、资金流、物资流和工作流集成和整合，从而硬化基础管理，集成部门管理，优化战略管理，实现决策过程科学化、工作流程科学化、员工行为科学化，极大地提高企业的全要素生产率，提高企业的资源配置效率和竞争能力。现在我们抓供应链，抓客户关系，抓ERP，主要要抓的就是信息流，要管的是企业的神经系统。
调研表明，企业上ERP，完全靠自我开发，风险巨大。受企业资源、人才的局限，企业的IT力量通常达不到开发ERP这些大型软件系统所要求的水准，也跟不上IT技术进步和管理创新的步伐，容易出现起点低、规划差、过程长、更新慢和偶得成功后却留不住相关人才等众多问题。
实践证明，采购通用商品软件进行适度二次开发，符合社会专业化分工协作的规律，取得成功者较多。专业的ERP公司通常拥有一群既懂管理又懂IT的人力资源，通过学习国外企业管理软件的理念和模式，逐步集成出了一套适用于中国企业的ERP软件，并在迅速扩大的市场中不断改进、优化和完善。软件公司之间激烈的市场竞争更迫使他们在优化其产品的同时，不断完善对用户的服务，从一次性卖产品转向长期卖服务，促进了软件公司与企业用户长期保持互需互利的战略伙伴关系。由于用在ERP系统上的投入一般在系统运行后1～2年就能收回，因此，采购商品软件相对而言具有起点高、见效快、服务好、易升级等明显优点。
成功建成ERP系统，通常要经历以下八个步骤。
培训领导，提高认识，发现需求
由于要建的是一套新的神经系统，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。其中的关键是一把手要认识到位。
培训骨干，学习经验，增长才干
由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又有IT技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。
培训员工，统一认识，掌握技能
任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。
战略诊断与需求分析
在ERP系统建设中，企业和软件公司既是合作者又是利益竞争者。在企业选择咨询商和软件商之前，应先引入一个投入较少的企业诊断培训商。这个伙伴既协助企业做好培训，又协助企业进行自我诊断，还将帮助企业对流程再造和ERP系统的实施效果进行事后再评估。诊断的核心内容就是企业的战略、员工、流程是否都适应于客户的需求，是否具有效率，从问题分析中发现和调整需求。
管理咨询与流程再造
通过诊断，明确了企业原有的战略和工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，设计流程再造（BRP）。在这一阶段，企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划，明确工作重点，确定实施步骤，算清投入产出。对与统一规划不适应的工作流程彻底进行改造和优化。
招标采购与二次开发
通过招标，大家比管理理念、比软件功能、比服务质量、比项目经历、比价格成本。谁能最好地满足企业的需求，谁就能成为企业的合作伙伴。对企业管理具有特色的地方，通常需要进行一定的二次开发，二次开发与系统的比例一般应在30%以下。企业和软件公司需要在管理理念和模式上进行“双向位移”，既尊重各个企业管理的独特性，又坚持企业管理的共性，坚持以软件公司的新理念为基础、为主调。
组织实施与双轨运行
ERP不管由谁来实施，企业都应把自己的IT人员结合进去，使之尽快具备系统操作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相应操作。系统建成后，要分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行期间，仍要保留原有的手工管理手段，实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求以后，可以分模块逐步甩掉手工系统。
项目验收与效果重评
ERP系统独立稳定运行一个季度或半年后，企业和软件公司应组织好对项目的验收。验收的主要角色可由诊断培训商来担当，看看经B
◈ ERP方案 ◈
ERP项目实施方案
企业资源计划（ERP）是一种集成化管理软件系统，通过整合公司内部的各个部门和外部的供应商、客户等资源，实现信息流、物流和资金流的协同运作。ERP系统的实施对于企业管理的现代化和提升运营效率起到了重要的推动作用。本文将详细介绍ERP项目的实施方案，包括项目筹备、项目规划、项目执行和项目总结等环节，以期达到最佳的实施效果。
一、项目筹备阶段
1. 项目目标确定：明确ERP系统实施的目标，如提高工作效率、降低成本、增强管理决策能力等。
2. 项目需求分析：与各部门沟通，了解其业务流程和需求，并形成详细的需求文档。
3. 项目组建：确定项目经理和项目成员，包括技术人员、业务专家和培训讲师等。
二、项目规划阶段
1. 项目进度计划：制定明确的项目计划，包括里程碑、关键任务和计划里程碑等，明确项目的整体时间安排。
2. 资源分配：确定项目所需的资源，包括人力资源、硬件设备和软件工具等。
3. 风险评估：识别潜在的项目风险，并制定相应的风险应对措施。
4. 建立沟通机制：建立项目组和相关部门之间的有效沟通渠道，确保信息畅通。
三、项目执行阶段
1. 系统配置：根据需求文档进行系统配置，确保系统能够满足企业的业务流程和需求。
2. 数据迁移：将原有系统中的数据迁移到ERP系统中，并进行数据质量的核查和清洗。
3. 系统集成测试：对已配置好的ERP系统进行全面的测试，包括功能测试、性能测试和兼容性测试等。
4. 用户培训：对使用ERP系统的用户进行培训，使其熟悉系统的操作和功能，提高其应用水平。
四、项目总结阶段
1. 系统上线运行：将ERP系统正式上线运行，并持续监控系统的稳定性和安全性。
2. 用户支持：建立用户支持体系，及时解决用户在系统使用过程中遇到的问题和困难。
3. 绩效评估：对ERP系统的实施效果进行评估，包括指标达成情况、成本效益和工作效率等。
4. 经验总结实施过程中的成功经验和不足之处，为后续的类似项目提供参考。
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ERP项目的实施是一个复杂的过程，需要充分的规划和准备，并且与各个部门之间进行紧密的合作。本文所述的ERP项目实施方案在项目筹备、项目规划、项目执行和项目总结等环节有着详细的步骤和方法，旨在帮助企业顺利地实施ERP系统，并达到预期的效果。同时，ERP项目的实施是一个长期的过程，需要持续对系统进行优化和改进，以应对企业运营环境的变化。
◈ ERP方案 ◈
东莞市位于广东省中南部，现辖32个镇区，户籍人口156万，常住人口640多万，拥有各类学校650所，东莞始终坚持以经济建设为中心，是中国综合经济实力30强城市之一，由于当地优惠招商政策及便利的交通条件，吸引了众多的劳动密集型企业，因此，相对来讲当地外来人口特别多，其商业环境也因此显得特别繁荣，据不完全统计适合x产品销售的终端在100家左右。
目前东莞市场销售较好的是“a”“b”，其它各品牌的销售远在其后，究其原因其它品牌均为二级代理商经营，而“a”“b”两大品牌一开始进入东莞市场，厂家就重金投入以此树立终端样板市场，加上经销商多年对市场的精耕细作，已经和商家建立起较深厚的客情关系，因此，该经销商对东莞终端市场绝对拥有把控权。
x在广东地区原实行总代理制，_年才将东莞地区的销售独立出来，入东莞市场即寻求与a产品代理商的合作，希望以此来整合该代理商的终端网络资源，但后期由于该代理商在经营过程中出现一些问题，x业务也因此无法正常运作，因此，在东莞实际上出现市场真空状态已近半年。
由于大量的外来人口涌入，他们当中一部分人正处于30岁阶段，他们经历过x产品辉煌年代，品牌记忆较深刻并有深厚的感情，再者，x品牌本身具有的亲和力，对下一代的消费者影响也是其它品牌所无法具备的。
复读机行业整体呈下滑趋势，众多杂牌厂家纷纷淡出市场，一线品牌发展也都处在低谷，但“x”去年是唯一实现正增长的厂家，无论是媒体广告抑或是市场推广力度都是其它厂家望尘莫及的，因此，x整体发展势头还是比较强劲的。
x经过近年的业务发展和对市场的调整，已经形成了“学习机”、“游戏机”、“复读机”、“vcd随身听”、“早教机”、“电池”、“有源音响”、“电子辞典”、“mp3”等十大系列电子教育产品。
据不完全统计，东莞地区适合x销售的大中型终端网点有近100家之多，庞大消费群体与广州和深圳市场不相上下。
消费者对品牌的认知总是先入为主，加上行业利润不断的下滑，对于一个成熟的产品经销商热情必然递减，此时重新进入一个市场，必然会有来自方方面面的压力，同时重点还要考虑投入产出。
早期东莞地区是广州总代理经营，仅仅停留在学习机的批发年代，根本谈不上品牌宣传，去年广东地区实行小区域经销制，至今亦是昙花一现，品牌宣传方面是非常不足的。
x品牌学习机、复读机、游戏机是传统项目，但随着市场的不断成熟及各品牌竞争加剧，行业利润越来赿薄，而x利润型产品如：“vcd随身听”、“电子辞典”、“mp3”则显得款式较少，难以形成有力的产品竞争组合。
东莞的终端市场异常活跃，每个镇不少于2-3家大中型的商场，加上多半外来人口消费，由此可见当地的市场容量还是比较大的。
x在东莞虽然一直有销售，但基本上是限于学习机的批发业务，去年将东莞市场独立出来操作，由 于各种原因x业务也是昙花一现。
目前东莞市场只有一两个强势品牌，其它品牌厂家或经销商实际上对市场的投入并不是很大，因此，对x来说是非常有优势的。
小家电行业经销商最担心的一个是市场的不稳定性，另一个则是规划的产品有没有市场竞争力，还有一个就是厂家的售后服务是否完善，由于市场前期原因我相信东莞地区的经销商信心是不够的。
由于原东莞代理商在合作过程当中出现一些问题，短时间内厂商双方没办法处理好，此前各大商场跟该代理商已经签过合同，而且每个商场会有少量产品陈列，此时要想跟商场另签合同难度会比较大。
竞争对手拥有一批具有专业素质的促销队伍，以及同各终端网点多年的合作关系，也是我们进入市场的一大威胁。
东莞地区商业环境是比较成熟的，特别是当地的终端市场异常繁荣，基本上每个镇都有2-3家大中型的商超或电器专卖店，对于复读机行业来说确有其市场特点：
①东莞市场基本上以终端为主;
②终端市场被少数经销商控制;
③市场竞争激励程度非常残酷;
东莞地区不同于内地市场，基本上都是终端商场，对于任何一个经销商来说其资金压力都是非常大的，从目前所掌握的情况来看，适合x销售的终端网络有近100家：
面对东莞地区复杂的复读机市场现状，加上经营终端市场本身所要面对的资金、管理、技巧等诸多方面的问题，没有一个可行的总体市场推广策略，必然会遭遇到来自各方面的压力。
总体策略：
①市场进入前期做好调查工作，充分掌握网络基本情况;
②保持低调进入市场，尽量避免与竞争对手正面冲突;
③寻求原代理商的友好合作，避免其强烈的设置市场障碍;
④树立终端样板市场，以点带面稳步拓展市场;
⑤制定灵活的市场销售政策，选择多样式的招商渠道;
⑥售点的开发以产出利润为中心，同时兼顾市场的战略布局;
80%的销量来自20%的售点的说法是有其道理的，光做20%的售点也不可能有好的产出，合理的网络布局异常重要，结合东莞市场的特点，选择一批有代表性的终端树立样板市场是有必要的，一方面对x品牌形象和公司实力是最有效的传播，另一方面该商场也是经销商最能产出销量的网点。
样板市场的树立有其硬件和软件的标准，对整个市场的销售具有带动作用，其它一些大中型的商场或超市，其终端形象的建立尽量向该标准靠拢，但至少要有合理的上柜组合及实际上形成终端主推，此类终端亦是重点招商和产出利润的网点。
此类客户一般是一些小型类的零售客户，有相当一部分是可以合作的，主要是根据客户的实际经营情况，调整销售政策最终达成交易。
◎重点掌握终端网络分布情况;
◎了解各商场各品牌销售情况;
◎调查商场信用相关费用情况;
◎洽谈客户合作意向及其意见。
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