心得范文|波特战略管理思想总结（精品十五篇）

---“我的品牌我展示”主题活动

活动具体要求：

1展览安排：第八周，展览组从第一组到第十组，每组展览时间为10分钟；第九周展示小组为第十一到二十组，每组展示时间为10分钟；

2. 展示要求：为保证展示公平性，时间一到必须马上停止展示，因此各位展示小组必须严格控制展示时间分配；

三。评委组成：每队选一人组成评委会（共20人）；

4评分要求：评委按100分制打分，去掉最高分和最低分，以平均分为最终得分，现场公布。根据具体得分，林某最终选出了获奖者。

5. 评分依据：

1) ***外观20%

2) ***内容50%

3) 展示及讲解方式 30%

6. 奖项设置：

一等奖一支团队 600元/队

二等奖团队400元/支

三等奖团队200元/支

注：该奖项颁发给每十支队伍中的六支。

『六』波特战略管理思想总结

主要有三：一是经济因素。某行业的产品如果价格比较高，受广阔市场前景的吸引和利益驱动，市场上可能就会出现功能类似但价格较低的产品。二是原材料因素。有的产品受原材料的限制，不得不发展替代产品，如某些不可再生的能源产品等。三是科技进步因素。随着人们对产品的要求逐渐提高，日新月异的现代科技将不断产生出新材料和新工艺以替代老产品，而且更新换代速度将加快。例如，网络产品、通信产品、家用电器、计算机技术的互相渗透、融合，将大大改善人们生存的时空环境和人们的生活质量。数字化和信息化是发展的必然趋势。此外，还有社会发展的要求、环保的需要等，也促进了某些行业替代品的产生。

『七』波特战略管理思想总结

1.对竞争环境的错误判断

许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。作者指出，要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如INTEL的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。

2.有失偏颇的假设前提

有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。人们常言的好药看错病指的就是此类现象。作者在文中断言，企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。

3.竞争优势的自我削弱

源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。作者对此开出的药方是，企业主管必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合企业的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。

4.盲目扩张自损价值

企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。在作者看来，要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。

5.受制于组织结构

在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，作者的观点是需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。

6.失控

企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标;二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标;实施战略;以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。要使战略实施处于受控状态，作者提出必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。

7.领导失效

在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。在作者眼中，要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动;必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划;同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先;另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只用这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。

七大误区入木三分，是企业在战略方面需要倍加小心的领域。对正在接受市场经济洗礼中国的经理人有着特别的借鉴意义。在为期不长的市场经济年代里，我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业，由于企业经营战略上的失误，其兴也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的战略失误，许多方面和本文的描述不谋而合。

认识企业战略管理相关

『八』波特战略管理思想总结

根据理论和企业界多数人的看法，企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订（或规划开成）和战略实施的过程，也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动，它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。

企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的.，有的学者将其形成过程分为四个阶段。

2.160年代：战略规划理论诞生60年代初期，安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初，规划思想占据着战略的核心地位。

2.270年代：环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境，即假设各种不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期，管理不确定性变成了企业核心能力。

2.380年代：产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系，尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系，并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。看来，交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期，许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。

2.490年代：资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到，竞争无常规，没有通用战略，也没有万能灵丹，人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现，继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视，甚至受到了普遍的批判。20世纪末，战略创新的理念，得到了深化，被人们广泛采用。由于经济全球化，技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。

『九』波特战略管理思想总结

引导语：下面小编就来和大家分享一下战略品牌管理，希望能够帮助到您，谢谢您的阅读，祝您阅读愉快。

一、基本介绍

“战略品牌管理”是营销学者凯文·凯勒的观点。凯勒教授的代表作《战略品牌管理》被誉为“品牌圣经”。 在他看来，随着竞争的加剧，不同企业之间相互模仿和借鉴对方成功的做法，市场的同质化趋势日益明显，品牌成为企业引导顾客识别自己并使自己的产品与竞争对手区别开来的重要标志。

二、概述

凯文·凯勒教授认为品牌战略管理首先要形成一个开放的品牌管理视角与理念，它是品牌管理战略的基础。品牌是一种错综复杂的象征，是商品属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告形式的整合。在当代社会中品牌及其意义可能更加具有象征性、感性、体验性，是无形的，即与品牌所代表的观念、精神有关，它表达的是企业的产品或服务与消费者之间的关系。战略品牌管理是对建立、维护和巩固品牌这一全过程的管理，其核心思想就是有效监控品牌与消费者的关系的发展，只有通过品牌管理才能实现品牌的愿景。

凯勒教授拓展了以往的品牌资产概念内涵。他认为所谓“品牌资产”就是基于顾客的品牌资产(customer-based brand equity)，而不是由企业财务会计所决定和由企业营销业绩所决定的量化观点。基于顾客的品牌资产是由企业通过长期的品牌战略管理在顾客心智上产生的品牌知识所致。品牌的力量存在于消费者心中，是消费者随着时间的推移对该品牌的感受和认知。当顾客表现出更喜欢一个产品，或更喜欢该产品的营销方式时，品牌就具有积极的基于顾客的品牌资产。在21世纪，消费者可以通过不同的品牌来评价相同的产品。消费者通过过去用这种产品的经验和它的销售计划了解该品牌。他们分析品牌，找出满意和不满意的。特别是当消费者的生活变得更加错综复杂、紧急和时间紧迫时，一个品牌简化购买决策和降低风险的能力可能是无价的。凯勒教授这一全新基于顾客的品牌资产理论视野，为其品牌管理思想的确定奠定了坚实的心理学基础。凯勒教授的战略品牌管理理论告诉我们，未来的品牌管理战略就是要管理好“顾客的大脑”，因为你的品牌是经过消费者认可才建立起来的。基于顾客的品牌资产模型，凯勒主张创建强势品牌。

三、管理步骤

1.建立适当的`品牌形象;

2.创造适当的品牌含义;

3.引起顾客对品牌的正面反应;

4.创建与顾客之间适当的品牌联系。

具体通过品牌出现、品牌性能、品牌形象、品牌判断、品牌感受和品牌共鸣六个阶段实现强势品牌的建立。

四、品牌营销

凯勒教授认为创建品牌资产更是一项品牌营销活动，具体包括选择品牌要素、设计营销方案、整合营销沟通、利用次极品牌杠杆以及评估品牌资产的来源等。其中品牌要素选择又是重要的一环。所谓品牌要素是指那些能标记和区分品牌的要素，主要有：品牌名称、URL、标识、图标、形象代表、广告语、广告曲以及包装等。可以通过选择品牌要素来提高消费者的品牌认知，进而形成强有力的、偏好的、独特的品牌联想。

(一)品牌要素

在品牌要素选择与设计要遵循以下标准。

1.品牌要素的组合要有内在的可记忆性，能使消费者回忆或容易识别。

2.品牌要素的组合要有内在的含义，能告诉消费者该产品门类的性质或该品牌的特别之处及优越之处。品牌要素所传递的信息，不一定仅仅与该产品相关，还可以体现该品牌的个性，反映使用者的形象或展现一种情感。

3.品牌要素所表达的信息并不一定与产品本身有联系，也许仅仅是一种内在的吸引力或可爱性。

4.品牌要素的组合要在产品大类内和产品大类间具有可转换性，也能跨越地域和文化界限以及不同的细分市场。

5.品牌要素的组合要能灵活地适应一个时段的变化。

6.品牌要素的组合要能获得法律的保护，且能在竞争中最大限度地自我保护。

凯勒教授认为品牌管理的任务主要集中在设计(或加强)品牌视觉形象方面以及品牌联想和建立深度的消费者与品牌关系方面。然而不少企业在品牌视觉设计的力量又经常被低估，像英特尔、可口可乐和万事达卡等品牌单凭它们的外观形象就已经占据了市场的主导地位。这些品牌无处不在，其外观形象不但在每次购买活动时激发人们想到它们，还影响了人们的品牌认知。像英特尔这样的品牌，在很大程度上因为视觉形象，就已经让人们给予它们领导者、成功者、高品质甚至是激情和动力的评价。记住:对一个主导品牌，品牌心理认知结构中的首选位置是至关重要的。

(二)品牌资产

从学术的角度讲，品牌资产是由关于消费者对某一品牌的营销效应的不同反应构成。

从消费者行为和品牌认知心理角度来看，品牌资产有三个关键成分。

1.品牌资产起源于消费者反应的差别。

如果没有差别，该品牌的产品基本上被归类为一般产品。于是这种产品的竞争或许就常以价格为基础。

2.产生这些差别是由于消费者关于品牌知识的不同所致

品牌知识是由与品牌相关的全部想法、感觉形象、经验、信念等组成。所以，品牌必须使消费者相信它是强大的、有利的、独特的。

3.构成品牌资产的消费者的不同反应

即反映在与一个品牌营销各方面有关的知觉、偏爱和行为上。有研究认为，品牌资产的关键利益主要有：品牌产品性能的改善、有更高的忠诚度、在竞争性市场行为中有较少的弱点、在市场危机中有更少的弱点以便有更大的利润空间等。

综上所述，要实现战略品牌管理，最重要的目标是如何在消费者头脑中进行品牌定位。

(三)品牌定位

品牌定位主要涉及以下四方面的内容。

1.使用品牌的目标消费者

2.参照系即对品牌消费终点目标的描述

3.差异点即要回答自己的品牌为什么是最优秀的

4.相信理由即对参照系和差异点提供支持性证据

根据上述内容品牌定位的具体步骤如下：确定目标市场和竞争的性质以及理想的差异点和共同点联想。其中确定合适的竞争参照结构取决于对消费者行为和消费者观念集合的理解，这里的观念是指消费者在进行市场品牌选择时所进行的考虑。差异点是指那些品牌所独有的，同时也是强有力的、受消费者偏好影响的品牌联想。差异点联想的确定基于吸引力和可传达性标准，这些综合起来决定了品牌营销的水平和期望的品牌定位所需要的成本。另一方面，共同点则是指那些不一定是品牌所独有的或事实上与其他品牌所共有的品牌联想。产品大类共同点联想是指消费者认为作为某一特定产品大类中正规的、可信任的产品所必须具有的品牌联想。竞争性共同点联想是指专为抵消竞争对手差异点而设计的品牌联想。品牌定位正是基于这四个因素来确定，并据此决定理想的品牌知识结构。

由于品牌资产的增值主要来源于消费者品牌心理的变化，对品牌资产来源的评估就显得格外重要。凯勒教授认为当顾客对某个品牌有了深入的认知和了解，并在记忆中存在着强有力的、偏好的、独特的品牌联想时，基于顾客的品牌资产就随之产生。但品牌资产增值主要是由影响顾客品牌联想的三个因素决定，这对分析品牌资产来源具有重要的意义。

(四)品牌联想

1.品牌联想强度

它是指接收的信息受到加工的数量和质量的函数。某人对一个品牌信息思考得越深且能更多地与已有的品牌知识相关联，由此而产生的品牌联想的强度就越大。有助于增强品牌联想强度的两个因素是：信息与个人的相关性和信息的一致性。

2.偏好性

偏好的品牌联想是指那些适应消费者需求，并能成功地通过产品和营销活动传递给消费者的品牌联想。品牌联想可直接与一种产品相关，也可与非产品(如用途或使用者形象)相关。

3.独特性

要想建立基于顾客的品牌资产的不同反应，就必须将该品牌与独特的、有意义的差异点联系在一起，从而为顾客提供该产品的比较优势，并使顾客明白为何应当购买该产品。

这三个因素对品牌经理人来说就是，营销不仅要充分了解消费者如何购物，如何使用产品和服务，更重要的是要了解消费者对各种品牌的认识、判断以及感受。评估基于顾客的品牌资产的来源其实质就是评估品牌认知与品牌形象的各个方面，因为正是它才导致了品牌资产价值的差异。

综上所述，凯勒教授的战略品牌管理理论为今天经理人的品牌管理决策提供了更全面、更长远的视角。其理论的创新点在从艺术与科学统一的战略高度，提出了建设和管理品牌的理论架构，同时这一理论架构又有坚实的现代心理学基础，使我们能够深入地解析消费者品牌知识的结构及其激活规律，这正是品牌资产增值的关键，这也为我国的品牌建设研究提供了努力的方向。这正是我们对品牌理论研究所缺少的，也是我们与西方管理理论的差距之所在。

『十』波特战略管理思想总结

资金战略管理流程由企业环境分析、资金战略分析、资金战略的制定、战略实施、战略评价组成。

从企业战略角度分析企业的资金供需的内外部环境，把握企业经营环境的现状及变化趋势，才能有利于企业发现资金投向的有利机会，规避资金营运过程的风险。

1.外部环境分析

①国家宏观经济政策对企业资金的影响。经济发展水平、经济管理体制、经济结构以及金融、税收等方面的状况和政策影响企业的投资与融资活动。例如央行放宽信贷规模、调低存贷款利率。银行贷款容易取得，债务资金成本也会降低，企业可能相应调整不同来源的现金比例。再者，存款利率下降可以刺激消费，活跃市场，促进企业增加投资或是调整投资方向，这些都会影响企业投资现金流量。

②政治法律因素的影响。国家通过法律法规引导企业资源配置，影响企业的投资现金流向。比如国家对稀有资源交易的限制或是对环境的保护会改变企业对相关投资项目的决策。

③科学技术因素的影响。科学技术的发展促进企业的产品研发，从而影响企业产品的成本与质量。通过与竞争对手的比较，企业可能进行市场定位和经营方针的调整，进而改变企业的投资决策和投资现金流量。

④社会文化因素的影响。社会文化影响消费行为，通过市场对企业产品或劳务的需求状况影响企业投资现金流量。市场对企业产品看好，需求量大，促使企业增加投资。反之则要缩减生产规模，甚至撤回项目资金。

2.内部经营环境分析

在企业初创期与发展期，为使产品和业务打开市场，或应对销售额和利润快速增长状况，企业需要投入大量资金，资金流出会大于流人。在企业成熟期，产品市场趋于饱和，达到规模经济，销售额和利润的增长速度减缓，资金流入增多，企业可以适当投资防卫型项目用来抵御来自竞争方面的压力，保持已有的市场。在衰退期，由于技术变革等原因而退出市场，销售额和利润显著下降，而要采用收缩转移战略。对损害企业价值的投资项目和业务应当及时退出，监控项目的现金回收和投资回撤，维持一定的现金流入。

企业内部资源分析是指对企业财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、人力资源状况、企业文化状态的分析。企业财务状况限制投资项目规模，企业的研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位对投资项目的选择、新增投资决策都有影响，人力资源状况、企业文化对企业投资决策质量起重要作用。这些因素最终都会影响企业的投资现金流量。

1.投资决策

根据创值动因解析模型，自由现金流由经营现金流量驱动，而经营现金流量又取决于项目投资回报率。因此，投资项目决策的目标就是在从备选项目中选择投资报酬率最高的项目，促进企业自由现金流量的增长，实现企业价值创造。需要注意的是，投资项目的决策还与项目的资本成本有关。当企业可以采取一定措施降低项目的资本成本，使得资本成本低于项目的投资报酬率，则原先由于投资报酬率过低而被否决的项目，因为能够为企业创造价值而变得可行。

2.筹资决策

在投资项目风险一定的情况下，筹资方式的不同决定了资本成本的差异。根据创值动因解析模型，资本成本可以分解为负债成本、权益成本与负债权益比重这三个驱动因素。负债成本进一步分解为无风险资本成本、市场平均风险溢价和企业特有风险溢价。负债权益比重的驱动因素可以分解为长期负债、流动负债与股东权益。无风险资本成本、市场平均风险溢价由宏观经济环境决定，因而影响企业筹资决策的驱动因素主要是公司特有风险溢价、长期负债、流动负债与权益成本和股东权益。

企业特有风险溢价是债权人根据经营和财务风险要求的风险补偿，它与企业的负债权益比重有关。当负债权益比重上升到一定程度的时候，负债相对权益资本的低成本优势将不复存在。企业在为项目筹集资金时，应该尽可能实现最优的资本结构，最小化资本成本。因此，筹资决策的目标是在规避风险的情况下，从备选项目中选择最低资本成本的筹资方案，实现企业价值创造。

资金战略实施是动用企业各种资源，将制定好的现金流战略付诸实施，通过系统的、相互配合、前后一致的战略行动达成企业价值最大化目标的过程。战略实施主要包括以下内容：

1.资金战略预算

资金战略预算是将企业的资金战略管理规划在企业运营层面进行定量化管理.引导组织内各个层级的管理人员提前对自己的工作做出计划，并和企业整体的目标进行充分协调;为组织内部提供了一种资源分配的有效方式，既照顾了组织目标的实现，又兼顾了资源运用的效率。

从战略角度制定资金预算，解决的是企业的总体目标以及实现目标的具体方式，涉及的是进入哪个市场、生产何种产品，也包括采用怎样的价格、如何安排研发、资本性支出和资本结构等问题。资金战略预算是企业对未来现金流量进行的整体安排，其内容和精细程度相对于短期预算(年度预算)来说，不需要特别细致。在预计项目期间内，对项目的资产投资和经营扩张所需的资金，研发投入资金，项目经营期间内每年度的原料、人工、广告费用、销售费用、管理费用和生产所需资金以现金流出量表示，结合各年度的销售收入带来的经营现金流入量，以及企业筹集资金的安排，反映企业未来的现金流量概况。

2.资金战略的控制

资金战略控制是指确立控制标准，监测战略执行情况，对偏差进行分析，拟定并实施纠正措施。其主要流程包括：

(1)设定评价标准。资金战略控制的前提是设定控制标准，解决“控制和评价什么”的问题。资金战略控制是对企业资金战略实施过程所进行的控制，即控制投资项目与筹资项目对企业价值创造的影响。投资项目是企业经营性现金流回报率的先天性决定因素，可以通过投资项目创造的现金流量对其成功与否进行反映。由于现金流量是结果型的数据，将现金流量与促进现金流量增长的企业关键成功因素和关键绩效指标结合起来作为控制标准对投资项目进行评价和控制。

(2)将资金战略控制嵌入到财务信息系统。资金战略控制的必要条件是及时获得资金战略执行的有关信息，通过比较战略执行结果与所设定的标准，找出差距。这是确定资金战略控制方向与控制力度的依据。

资金控制方法包括三部分：阀限值检查、分析偏差原因和制定纠正措施。对资金战略执行的结果与战略制定的标准进行比较之后，和预设的阀限伉进行比较，看是否实施纠正偏差措施。如果资金战略执行的结果超过了阀限值的界限，那么下一步便是分析偏差产生的原因.制定纠正措施。

战略控制的核心环节是调节行为，实施拟订的纠正措施，并继续监测实施后的结果。纠正措施应该视问题的性质和产生的原因而定。如果是制定的标准太高，偏离实际，可以考虑实际情况，修改制定的标准。如果出现的偏差是因为某些偶然因素作用的结果，考虑在现有技术水平下是否可控。若不可控，与其贸然采取措施，不如静观其变，同时准备应付措施。如果出现的偏差是因为战略实施过程中某些决策失误或执行不力，则应加强内部沟通，改进工作方法。如果出现的偏差是因为内外部环境发生变化，只好对战略进行调整和变革。

3.资金战略实施结果评价

资金战略评价关注的是企业的投资和筹资项目是否成功，能否带来未来现金流入企业。投资项目的成功不仅取决于项目的好坏，投资决策的正确与否，还与项目实施过程中企业研发进程、内部生产管理流程，以及外部市场经营有关。

对资金战略实施结果的评价指标设计，要设置关键绩效指标，对企业现金流战略实施结果进行评价。从指标上来说，对非财务指标的控制，将通过现金流量指标体现其影响。

『十一』波特战略管理思想总结

感受了企业战略决策的课程，我深受启发：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。

这种管理方式的特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略，而制定战略和实施战略的关键都在于对企业的内部条件和素质进行审核，对企业外部环境的变化进行分析，并依此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的前提下，实现企业的战略目标。

参加面授和网上学习，基本掌握了该门课程的知识点，现总结如下：企业战略管理是工商管理专业的核心课程，是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将其付诸实施而进行控制和评价的一个动态管理过程。

战略的类型、战略管理理论的演进与发展、战略管理的研究对象和主要研究方法； 企业外部环境分析——研究外部环境的分类与性质、宏观环境因素分析、行业概貌分析、行业结构分析、行业内部结构分析、竞争对手分析； 企业内部环境分析——研究组织资产的分类与性质、企业的核心能力、公司战略绩效评估与企业财务分析； 企业的使命与战略目标——研究企业的使命与战略目标的构成要素与制定方法；

(1)公司战略选择——研究公司战略的种类及其各自的优缺点与适用条件；

(公司国际化经营战略选择的影响因素、国际市场的进入方式和国际战略联盟；

(不同产业结构下的竞争战略的具体内容；

(4)战略评价方法与战略选择过程——研究战略评价的常见方法与战略选择过程；

(组织结构设计的原则、不同组织结构的优缺点及其适用条件；

(战略控制的常见方法。通过学习《企业战略管理》，知道了管理企业需要要丢掉“战略管理是大、中型企业董事会、总裁、总经理这些大人物的专利，小企业用不着战略管理”这种错误思想。

谋划必不可少。因此，《企业战略管理》是物流管理中非常重要的一门课程！

以上就是我学习《企业战略管理》的心得体会，希望今后能与实际工作相结合，真正做到学以致用。

『十二』波特战略管理思想总结

『十三』波特战略管理思想总结

在公司成立、蓬勃发展五十周年的前夕，感谢公司党委、经理部做出的具有前瞻性的决策，举行的这期高层次的创新企业管理培训学习班。我有幸作为公司第一批培训人员来到祖国最高学府—清华大学进行创新企业管理知识的培训，并在清华大学感受到了“自强不息、厚德载物”的独特精神魅力。同时，聆听了知名教授们所做的关于创新企业管理方面的新的理念和新的思维方式，其内心震撼，且受益匪浅。

作为一名从事XX事业二十多年，将一生中最美好的青春年华奉献给XX企业的青年人，我有着浓厚的XX情结，深爱着为之倾注了心血奋斗的企业，并以它的壮大、辉煌为自豪。同时，我也为公司在发展过程中存在的问题及运行中的盲点盲区担忧。

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近几年来，我一直坚持不断地努力学习，尤其是进入审计这个赋有压力和挑战性的岗位后，我更加意识到个人综合素质提高的重要性，遗憾的是这次提升个人素质学习的时间太短了，但我还是接受到了很多新的信息、新的理念和新的思维方式。

下面结合学习所涉及的内容，对应公司目前这些方面的现状及存在的主要问题谈一点自己的认识和体会。

一、公司目前的现状及存在的主要问题。

1、企业发展速度很快，市场施工领域不断拓展，规模逐年增大，人均劳动生产率呈上升趋势。但公司目前来没有形成自己的核心竞争力，与同行业的比较竞争优势也仅仅是在某个领域的相对工艺上，且这种相对工艺是可以复制的，随时都有落后的可能，我们仍应保持高度的危机意识。

组织结构、业务流程及其绩效考核某种程度上受到传统思想和旧体制的影响及母公司的限制，因而新的经营理念和管理制度不能在公司得到有效的落实和执行，甚至不能突破“水土不服”的障碍。公司核心领导为公司的发展在不断地努力，但公司的改革仍受到上述因素的影响，其力度欠缺。

测算，编制的确定人为因素较大，没有因岗设人，人员流动机制不健全，关键岗位未有效落实竞聘制。人力资源管理的重要性在公司没有得到充分体现，工资总额受控，许多方面仍存在国企的平均主义现象。

横向组织机构中的职责和各岗位职责划分、界定不够清晰，各岗位的职责和工作流程仍存在许多弊端，操作的难度极大，造成公司制度的执行力不足。

不够科学，企业对个人的绩效考核、尤其是对管理人员的绩效没有定性定量考核，干多干少一样，

改进和加强。

二、建议采取循序渐进的方法，逐步完成如下工作。

的绩效与项目的经营成果挂钩，提高绩效考核的公平性和奖惩力度，避免吃大锅饭。当然需要制定适合企业的绩效考核体系。

2、公司内部的关键岗位，尤其是应在公司总部拿出几个关键岗位，在全公司范围内竞聘。根据竞聘人员的各类素质的综合评价，择优录取竞聘岗位所需的最合适的人，作到人岗匹配，努力达到公司和竞聘者双赢。

开处方。以便公司党委、经理部对症下药，确定公司长远的战略发展目标。打造公司的比较竞争优势和打造有利于适合公司发展的企业精神和企业价值观的企业文化核心。

才识、胆识的不同，用其所长，用我所需，充分挖掘员工的最大潜力，提高企业经营管理效率，达到企业和个人的双赢。

公正、合理，并且落实到每一个员工身上。因此，公司迫切需要建立起一整套符合公司利益的绩效管理体系，并应严格对员工的工作实行绩效考核评价。

分析和优化，严格确立各岗位的职责和工作流程。

同学们的交流、沟通，感触很深。以前，我也常常看一些企业管理方面的书籍，收集、研究了一些经典审计案例和其它相关类型的案例，并从中也得到了许多的启迪。但是，在具体的工作中仍遇到一些让人感到困惑的问题不易解决。

当然，这些问题的形成既存在着主观上因素，又存在着客观上因素。如：受传统理念的影响；受旧的运行体制和经验的影响；公司的管理制度、薪酬制度、分配制度、人力资源制度、激励机制不完善等原因，也是形成这些问题的客观因素之一。

我认为：在强者恒强的生存法则下，提升企业的战略核心竞争力，才是企业发展的最终根本。因此，不管企业在顺境中还是在逆境中，也不管企业存在着什么样的问题，我们都应当以积极的心态，正确的理念去面对，认真解决问题。要敢于用正确的方法解决问题，要敢于知道自己哪里不舒服，勇于找医生诊断，做好病前的“保健”和“预防”工作。我坚信：XXXX的核心领导能够使XXXX的明天更加辉煌。我们也将与XXXX一同健康成长。

『十四』波特战略管理思想总结

战略管理读书心得篇1<\/h2>

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，其目的在于使人的行为量化而达到帮助企业实现战略目的和管理目的。在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作基础。

当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。好指导员，提高分解目标与制定目标的能力。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程，管理者必须当好指导员，科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标，层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，根据员工具体岗位职责，将部门目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工按照企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。

当好教练员，提高与员工沟通的能力。绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的'关键，而在企业中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的能力。要营造良好的平等沟通氛围，改变传统的自上而下传达任务的方式，积极建立彼此的信赖关系，要善于做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热情，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工及时发现问题，并主动采取措施去解决问题。

当好记录员，提高科学评估员工绩效的能力。员工的绩效最终要通过评估检验，管理者必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工的方法，给员工一个说法。管理者要善于做有心人，坚持在日常工作中切身观察，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据。在绩效考核中，要站在第三者的角度看待员工的考核，综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，要做到不人云亦云，不道听途说，确保绩效考核有理有据，公平公正，为公司薪酬管理、培训发展提供一个重要依据，为公司营造人人比业绩，人人比贡献的“不安于现状、不相安无事”的良好氛围。

战略管理读书心得篇2<\/h2>

如何加强基层税务局管理，调动广大税干积极性，提高管理水平，解决好“疏于管理、淡化责任”，“干与不干都一样，干多干少一个样”的问题，一直是我局多年来不断探索的课题，针对这种现状，我局特聘请北京奕和胜管理咨询公司的董平进行了绩效管理知识讲座，通过培训学习队绩效管理有了新的认识，现将培训心得汇报如下：

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，并对组织和个人工作表现进行管理，进而达成组织所预期的利益和产出目标。绩效指标的设定，制定与沟通，实施与跟进，评价，面谈、反馈和改进共同有机的组成绩效管理的整个过程。

通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，使组织的目标被有效的分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，可使组织有效地了解目标的达成情况，并发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果也可为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。

而在整个过程中，有效的沟通就显得尤为重要。组织为什么要绩效管理?管理者为什么要绩效管理?如何给绩效管理定位?等等都是需要沟通的，绩效计划就是一个双向沟通的过程，也是绩效管理可以有效实施的关键。持续沟通是绩效实施环节的核心，则绩效管理成功的关键。沟通过程中，要注意方式方法，多让下属谈自己的想法和做法，了解下属的真实想法，鼓励下属产生新的创意，及时纠正下属的无效行为和想法……通过沟通，应该让员工认识到，在绩效管理的过程中，上司既不能对下属听之任之，也不能替员工做出决策。

通过绩效管理培训,我们觉得绩效管理是一门科学，是一门艺术，更是一把双刃剑，用得好，可以充分调动员工的工作积极性，起到推动工作的效果;用不好，会挫伤员工的工作积极性，激化矛盾、影响团结。

战略管理读书心得篇3<\/h2>

所有的企业都希望基业常青，对于相对年轻的中国企业来说尤其如此。

随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入wto之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收购“ibm”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后，世界看到了中国企业崛起在东方，国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。

但是，今天，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事!数以万计的企业，由于缺乏战略意识，常常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。

哈佛商学院终身教授“迈克尔。波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。

一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得·德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林!有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。

一、战略与战略管理的基本概念

企业战略的概念主要来源于军事战略。从军事的角度看，战略是对战争全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，照顾战争全局的各方面，所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。

企业战略目前有很多种流派的定义。“设计学派”认为战略是一个经过深思熟虑形成的、逻辑性很强的完整计划过程，“定位学派”将战略制定过程制定过程视为理性的分析过程。认为战略就是确定组织在市场上的位置。

亨利。明茨伯格在总结分析了一些战略概念后，提出“战略的5p概念”，从不同角度分析了战略的基本含义。根据他的归纳，可以从计划、模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。

什么又是战略管理呢?它是以战略的概念和本质为基础。简而言之，战略是关于企业总体发展方向和对实现这已发展方向的途径的规划。而战略管理就是对确定战略和实现战略目标过程的管理。而其过程主要是“战略分析”、“战略选择”和“战略实施和控制”。

那么中国在战略管理的推进中存在什么问题呢?据某调查机构调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗?”一问，肯定的回答不到50%，有34%的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6%的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。

二、反思国内企业的战略管理之痛

1、战略管理不是计划

战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限;不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据;不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性;它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划，5年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。

2、战略管理不是企业宣传材料

战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作;不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。

3、战略管理不是一种程式

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律;或者把战略规划程式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的，我打我的`”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。

三、战略化经营，多元化发展

系统化改革，规范化管理，战略化经营，多元化发展是集团公司提出的新时期发展方向。多元化发展即为多元化战略决策。一般来说，企业选择多元化策略通常有以下几种考虑：

1、最大限度的利用市场机会，赢得最大利润。

利润是企业发展的不竭动力，企业对于利润的追求是永远没有尽头的。当企业发现，一种业务无法给企业提供利润或者提供的利润无法满足企业的需求时，它往往会开拓更多的领域、进入更多的行业和业务，以赢得更多的利润。同时，在社会的发展变化过程中，产业结构的调整也会引起一些高利润行业的出现，它们对企业有较强的吸引力。

2、充分利用企业的资源和能力，构建更多的竞争优势

企业在经过一段时间的摸爬滚打之后，就会在激烈的市场竞争中积累一定的资源和能力，它们往往会蕴藏在企业生产、技术、管理、营销等各个环节之中。由于企业的各种资源和能力并不是平衡发展的，如果企业仅仅选择专业化生产，那么企业的一种能力可能会得到充分的发展，而另一种能力可能无法完全发挥。在这种情况下，木桶效应就发挥作用——木桶的蓄水量不是取决于最长的那块木板，而是最短的那块。因此，为了让企业的各种资源和能力得到充分的利用和发展，企业往往会选择多元化经营策略。

3、分散经营风险

人们常常把多元经营比喻为“把鸡蛋放在不同的篮子里”，这样就可以通过不同的业务组和分散经营风险，达到“东方不亮西方亮”的效果。

4、摆脱产品周期对企业的束缚

对于某一种业务来说，产品周期对于企业的影响是非常大的。在产品的成熟期，企业往往会赢得较高的利润;但是在产品的衰退期，企业就会面临销售停滞甚至亏损的影响;但是，在多元化经营的条件下，企业就可以在一定程度上摆脱它的影响，实现企业的持续发展。

5、延伸品牌

如果一个企业已经在一个市场拥有了良好的品牌效应，那么把这个品牌延伸到另一个市场中就可以节省塑造成功品牌的高额成本，从而实现最大的投入产出比。例如海尔集团在中国家电市场树立了海尔品牌之后，将它延伸到手机、电脑等各个行业中去，既统一了海尔形象，又降低了品牌塑造成本。

物资集团大庆油田老牌供应系统，是一个具有较强购储销综合实力的大型物资企业。它有着丰富的供应商资源，雄厚的储运能力，合理分布的物资配送网络，完善的科技保障体系，不断创新的经营模式。由于长期担任大庆油田这个大型石油企业的物资供应，使它在金属、机电、建材、物流、实业、再生资源、租赁等多方面均有涉猎，这就使它在各个方面均能可持续发展。分布在萨尔图、让胡路、乘风地区的国家一级储备仓库的物流公司、让胡路仓储服务公司和银浪仓库三大物资总库，及遍布市区各个方位的各供应站的库房使它具有雄厚的物资储运实力。仓储总面积534万平方米，铁路专用线27。9公里，大型衡器、吊车、推土机、抓车、卡车、挂车等装卸倒运设备240多台套。这些配备齐全的硬件设备又使它具有发展各种生产型企业的能力。现今的物资装备集团不仅仅是一个物资流通型企业，它更能生产出高质量的生产资料。木材厂、建材公司混凝土加工厂、宏启抽油杆厂等生产性质企业就是有力的证明。企业在极力向多元化发展的同时，多元化也在回报企业效益。在过去的几年里，物资集团充分利用企业的资源和能力，构建更多的竞争优势。例如建筑材料公司主赢的业务是水泥、砂、石等多种建筑材料。那么发展商品混凝土就是一个延伸企业发展的好项目。

同时，多种经营又使得企业能够有效的分散经营风险，摆脱产品周期对企业的束缚，最大限度的利用市场机会，赢得最大利润。

在发展多种经营的同时，物资集团也在努力的打造自己的品牌效应，__年时大庆油田“打造优势年”，以管理局“打造优势年”活动为契机，以“四个过渡”为指导，抓住一个重点，激活两个方面，努力打造“大庆物资”品牌优势。灾区的多种经营业绩的同时，较好的延伸了品牌效应。

四、“四个过渡”是企业推进多元化战略管理的有效保证。

“企业文化由骨干引领向全员参与过渡、队伍管理由单纯制度约束向多元激励过渡、内部关系由相对独立运作向无缝隙交流团对过渡、未来发展由适应性企业向学习型企业过渡”的战略思想是集团领导在__年第二届职工代表大会上提出的新工作主线。从总体上说，“四个过渡”是对企业文化的四个不同方面的论述。而企业文化是一个企业的灵魂，它对企业的发展具有导向、约束、凝聚、激励等作用。他能有效的激发广大职工的工作积极性、创造性、主动性。它是为实现企业战略目标的有效协同手段。

物资集团已经伴随大庆油田走过了40多年的风风雨雨，在现今汹涌澎湃的改革大潮中，物资集团这个大家庭，一定会携手迈向更加辉煌的明天。

战略管理读书心得篇4<\/h2>

近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。随着我国经济体制改革的不断深化、行业竞争的不断加剧，以及经济全球化进程的加快，公司面临着各种机遇和挑战，在市场经济中，竞争日趋激烈，企业间的竞争归根到底是人才队伍的竞争。公司领导充分认识到人力资源的重要性，加大人才队伍建设投入力度，安排管理人员和专业技术人员到高校学习管理和专业知识，接受新思想、新观念。

本人于20__年10月30日参加了四川师范大学商学院举办的工商管理培训班学习，学习快一个月了，《企业战略管理》课程学习已考试结束，其他学科《管理学原理》、《管理经济学》、《企业运营管理》、《市场营销》、《公司理财》、《人力资源管理》、《经济法》、《金融》等还在学习中，通过企业战略管理20个学时的学习和张全成博士《管理从“心”开始》的讲座中，对中国宏观经济分析及技术创新与中小企业发展等方面问题进行了讲解和阐述。经过这短短20个学时紧张的学习，拓宽了企业管理方面的知识面，对企业管理有了系统全面的认识，也深刻地感受到了管理工作的重要性，认识到了自身的不足，需要在今后的工作学习中不断提高自己的专业知识、管理知识和职业素养。

通过《企业战略管理》学习，我认识到了企业战略管理的重要性，公司的生存与发展离不开战略，随着市场环境的变化，企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功的经验不放，抱怨市场环境恶劣的.企业只能被市场淘汰。据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小型企业平均寿命仅2。5年，集团企业的寿命平均寿命仅7—8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。

不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是寥寥无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心只有一个——缺乏一个能引领企业永远前进、具有真正商业领袖基因的企业掌门人。不管你是刚刚创业的商业新秀，还是久经沙场的老将，都要掌握“经营人心”“管理人心”的心训方法。导致企业短命的原因，主要是很多企业处于无序和无战略状态。公司要持续稳定地发展，就必须通过分析公司的外部环境和内部条件，制定有效的企业战略，在企业战略的指导下，公司发展就有了方向，有了目标，就不会被短期行为所左右，公司有了明确的发展方向和奋斗目标，公司才会有凝聚力，员工才会有归属感，才能看到希望，才能激发员工的积极性和主动性。战略管理直接关系着一个企业的兴衰成败。

企业战略管理的目的就是要分析公司的优劣势，做到抓住机会、利用优势、扬长避短合理配置人力、物力、财力资源培育核心竞争力，它对公司的发展方向有着长远的、全局性的影响。作为一个公司应该全面分析公司的外部环境和条件，制定适合公司发展的公司战略，培育自己的核心竞争能力。

制定了有效的企业战略，就要靠强有力的执行力来实施，美国《财富》杂志认为：只有不到10%的企业的战略得到了有效的执行，70%的企业失败的原因不是它们缺乏好的策略，而是缺乏好的执行。有效地提高执行力无论是对企业的领导，还是一般管理人员都是一个非常重要的现实问题。美国费拉尔·凯普在《没有任何借口》一书中指出：“如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩”，“要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力”，“没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度”。美国通用公司前总裁杰克·韦尔奇说：“有借口的员工在任何时候都是不可被重用的”。可见，企业执行力是多么重要，企业执行力是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是企业竞争力的核心，是把战略、规划转化为效益、成果的关键，它对企业的兴衰成败起着决定性作用，是企业发展的内在动因。

企业的生存与发展，人力资源是关键，一个充满活力的企业一定离不开优秀的职工队伍，如何才能培养一支有竞争力的职工队伍呢?人是最难管理的，所以仅凭制度管人是不够的，我认为，建立自己的企业文化非常重要，企业文化建立是企业全面、协调、持续发展的动力，是形成公司不可模仿的竞争优势的核心，是公司从优秀走向卓越的关键。企业文化的建立及实施只有通过不断的探索、实践和积累，才能将公司的价值理念化作员工的自觉实践，形成个性鲜明、形象统一、深入人心的文化品性，为企业的全面、协调、持续发展注入源源不竭的活力。企业文化不是挂在墙上风一吹掉在地上的口号，而是要融入每个员工的日常行为习惯中，融入一系列的管理环节中，形成一种共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。

我们要建立健康的企业文化，就首先要解放思想，转变观念，这是一个很抽象的概念，怎样才算是解放思想、转变观念了呢?《黑龙江日报》对解放思想是这样认为，“思想是行动的先导，思想解放的程度，决定着发展的速度和效益”。解放思想的目的，是为了更好、更深入、更全面地贯彻科学发展观，做到又好又快地发展，更好更快地发展;解放思想的本质，就是真正做到实事求是，不受条条、框框束缚，敢于与时俱进;解放思想的动力，就是知差距，知不足，有压力，有责任。企业发展没有止境，解放思想也永无止境。希望我们视野再开阔些，眼光再远大些，真正做到不畏困难，敢想敢干，真真正正地再来一次思想的大解放，推动事业的大发展。我们要从每一件小事做起，打破平均主义思想，创造员工爱岗敬业的氛围，引导员工转变思想观念，逐步建立健康的企业文化。中国星火公司在十年时间，从命悬一线到异军突起，这家企业的销售收入增长了57倍，行业排名由46位跃升至第8位，并发展成了一家跨国公司。在星火公司“星火文化”里，像“不说熊话”、“没办法就是没本事”、“成功者找方法，失败者找理由”、“发现不了问题是失职，解决不了问题是无能”、不讲“因为……所以……”，只讲“即使……也要……”等等，我觉得星火公司这种思想已经深入人心，从每一件具体的事情上都能反映出一个人的思想观念。

总之，通过这次学习，对自己的思想观念有很大的震撼，要求我们在今后的工作中放弃陈旧落伍的思想，不能片面地看待问题，不计较小集体利益的得失，以公司的大局为重，站在公司全局的高度处理问题，把眼光放得更长远一些，更全面一些，用先进的思想观念和管理方法开展工作。

战略管理读书心得篇5<\/h2>

7月11日-12日，公司邀请资深咨询专家汤永先生对公司中层以上骨干人员进行为期两天的战略绩效管理知识方面的培训，通过这次管理知识的培训深有感触，概括来讲主要体会有两点：

(1)绩效管理的本质是人本管理

(2)没有量化就谈不上管理

项目发展部从20__年8月成立将近三年了，在这三年时间里，大部分人员通过努力得到了提升和锻炼，也有部分人员因适应不了公司和中心的发展而被辞退或离职。

20__年上半年项目部的工作总体上处于被动管理的局面，团队组织涣散，项目推动不力。今天召开项目发展部专题会议，在此向大家做个检讨。

1、上半年项目发展部绩效达成率和计划达成率在中心四个部门中是最低的，因此下半年项目发展部的工作首先从整顿自身队伍开始，把整顿人员的思想意识作为工作出发点，通过整顿队伍提高大家的思想认识，跟上公司对项目建设的要求。因此各项目部首先要做好公司、中心和部门会议精神传达和贯彻，并要限期上交个人心得体会。目前人员从数量上不够，从素质上还不高，今后将根据项目建设需要，项目发展部人员实行动态进出机制。

2、项目部kpi指标的设置要进行修改完善，其中项目现场管理的权重比例不应低于70%，对工期进度、质量、安全、信息沟通与基础管理等这些指标进一步量化。如何量化?就是在每周工作总结中围绕工程进度、成本控制、质量控制进行量化，总体进度要量化到天数，质量控制要严格执行工程变更签证和材料取样封样这两个制度要求。项目建设关键指标量化后，在今后工作中要不断纠正和纠偏，在项目施工管理上还要进行不断强化，这项工作从下周由综管信息员重新梳理编制出模板后开始执行，没有进行指标量化的周总结一律返回。

今年上半年新建项目不多，除两个新建项目外，下半年将有唐山众品项目、大学生公寓、油脂加工、驻马店生鲜物流等项目陆续开工建设。因此，围绕下半年项目建设，首先要求项目经理要带好自己的队伍，以往项目管理经验证明：哪个项目经理管理到位项目工程就会有好的结果，否则就会出现这样那样的问题。作为项目主管，一定要清晰工程进度，掌握关键工序，对问题快速反应，对内外现状了如指掌。项目经理一定要负起责任，项目经理责任书要重新修订，重新签订。人员自身观念要转变，下步要严格按照kpi指标每月进行考核，把制度切实落实下去。作为项目经理要在工程进度和质量保证、队伍管理上狠下功夫。

下半年要在人才储备上做好准备，首先认清自己，提高个人认知度，更新观念，要硬起手腕大胆管理。现在有些人员是有能力的，但是认知度不高，不能负起责任，从而导致工作拖沓，工作没有主动性，绩效不高，因此没有好的人本管理也就谈不上好的绩效管理。

总之项目发展部下半年的工作与上半年相比任务十分艰巨。近期天津项目和6万吨肉制品项目设备合同要尽快招投标和商务谈判，提前把合同定下来，占据主动，错过了时间就错过了一切。

『十五』波特战略管理思想总结

项目管理在企业里是否能上升到战略高度?如何从企业的战略层面看待项目管理?北京荣之联科技股份有限公司(以下简称荣之联)的副总裁吴烜介绍说:“荣之联上市以来，在业务和人员规模快速扩张的同时，要兼顾管理精细化的要求，面临很大的市场挑战。”

上市之前，支撑荣之联的三大业务分别是：产品、解决方案和服务。上市之后要加大产品研发的投入，荣之联做大做强公司，提出了“大客户化、解决方案产品化、产品解决方案化、服务品牌化”的战略方针。并逐步将这些战略目标分解到部门，部门再分解成一个个具体任务，落实到个人，制定行动方案、计划表、进行质量监控等，这些都是典型的项目管理要素。

所以，吴烜认为，一个好的发展战略，必须要有科学的实施手段，战略落地有很多方法，比如平衡积分卡、六西格玛等等，但项目管理无疑在其中扮演着重要的角色。

凸显PMO最大作用

以前的荣之联项目管理办公室(以下简称PMO)人员由于沟通能力强，懂项目管理，很容易当成项目经理来用，结果是多了几个PM，却少了一个PMO，之前项目经理只有需要项目文档模板的时候寻求PMO的帮助，PMO在公司内部地位不高。

为了改变上述局面，荣之联快速增加了PMO人员，并将PMO的职能进一步细分成三部分，第一部分是负责流程管理，主要工作是公司级、部门级的过程改进，协调部门之间的.流程运转和磨合以及持续优化;第二部分是负责项目服务，主要工作是制定和维护各种复杂项目的管理流程、模板和规范;第三部分是负责项目管理，主要工作是将公司达到一定级别的项目集中统一管理，致力于形成荣之联的项目管理中枢，最大限度地发挥PMO的作用。

近年来，荣之联涉及多产品、多部门、多网点和多中心的大项目越来越多，对PM和PMO的需求日益增加，作为公司主管PMO和技术体系的副总裁，吴烜对PMO的工作计划相当清楚，他介绍道，PMO有一个很明确而细致的计划，首先是统一典型项目管理的模板，支持目前公司已有的诸多项目类型，比如系统集成、研发管理、自有服务、外包服务和海外服务等。其次是建立一套自下而上的汇报体系，以前业务规模不大的时候，采用项目专题会议的方式沟通是有效的，随着业务的扩张，现在一个大区里面就有十几个甚至几十个项目同时做，已经不可能采用传统的方式来了解所有项目的进展了，需要建立日常的项目信息通报机制，制定一些流程和报表来有效反映项目状态，升级项目问题，使得管理层能及时发现和处理存在的问题。

除此之外，荣之联今年要通过很多资质认证，比如CMMI-3，ISO20000、系统集成资质升级等。总之在PMO带领下，荣之联正走在规范管理路上。

筛选项目有原则

项目管理研究的是如何在预算的成本和工期内，保质保量地完成项目目标。而当企业面临众多商业机会时，从战略的角度，项目管理则要从“源头”抓起，关注点不再是单一项目的成本和目标，这时候项目的筛选会变得很重要。吴烜举了一个例子，有个驻场项目，需要投入的人员较多而核算的利润非常有限，进退两难。后来经过和客户的领导面谈，发现这个客户是要找一个战略合作伙伴，而这个驻场服务合同仅仅是个开始。于是吴烜回公司开会做了重要调整，如今这个客户已经成为荣之联的一个高级别客户。

吴烜介绍说，在过去项目的决策链里并没有明确筛选的方法，一线人员也可做决策，有些很好的项目机会就因为看问题的视角和高度因素而白白错过，管理层发现了这个问题后，收回了项目的选择和决策权，一个项目是否可做不再简单地由一线人员决定，而是由销售和技术两大体系的主管人员(总监以上级别)共同决策，从而避免了很多决策失误。

关于项目筛选，吴烜谈到荣之联有自己的原则，首先是看项目相关的客户级别，比如那些给公司带来高额利润并有持续需求的当然是高级别的客户，其次是看项目是否符合公司的主营方向或战略目标;第三是项目的合同额;最后是项目的可复制性。实际上在实践中这几条原则是有很大关联的。

笔者认为，也只有吴烜这样的企业高管，才可能运用这些原则，做出基于企业战略目标的项目选择。

推行项目管理任重而道远

和其他公司一样，尽管荣之联正在努力提高项目管理水平，阻碍项目顺利运行和推进的障碍还是有很多。对此，吴烜有很深的感触。他感叹首先是项目管理的观念意识问题，比如公司有一个功能很强大的软件工具即CASE管理系统，可以追踪任务的进展，简单易用，在日常的服务活动中发挥着重要的作用。但是遇到目标计划为导向的项目，就不能满足需要了，而要实现这一点就遵从项目自身的规律，从立项、计划开始进行管理，由此而产生大量的文档使很多员工不适应、不理解乃至抵触，感觉增加了日常工作的负担。

其次是部门之间的协调问题，前文提到吴烜致力于将所有的项目集中统一到PMO管理，这是一个很好的概念，真正推行起来也会有波折，比如有的部门会认为既然由PMO在统一管理项目，那么就不需要他们关注项目了，即便是出于项目实施的过程中产生的一个CASE，也似乎和普通的CASE不一样，认为其交付完整性也无需本部门管理等等。这种现象在运行初期比较常见，协调工作量很大。

第三，荣之联的项目类型复杂，有很多项目的管理和执行不是由荣之联单方面能决定的。比如在一个项目中有很多角色：总集成商、分包商、合作商等，无论在哪个角色都存在项目管理的模板、规范和流程对接的问题，由于各个角色在新项目管理水平上参差不齐，在实际执行过程中是很有挑战的。

面对以上种种困难，荣之联今年在管理体系建设上投入了很多，尤其从基础做起，由职能分类定部门划分，由部门职责定岗位和流程，由部门计划定岗位考核，并由此产生部门招聘需求。整个体系就是个大项目，其过程控制验证了荣之联的项目管理能力。可以看出，项目管理的推行依然任重而道远。

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